Building Content Models

Morgan (1986), Kickert (1993) y Goldstein (1988), inspirados en la teoría de los sistemas autopoiéticos, proponen utilizar el concepto de autopoiesis como metáfora para tratar a las organizaciones empresariales como autorreferenciales en sus relaciones con el entorno. De acuerdo con esta propuesta, las organizaciones realizan una forma cerrada de auto- referencia en relación con su entorno de tal manera que lo representan como una proyección de su propia identidad (auto-imagen). En un sentido no-lineal el entorno es creado por la identidad del sistema, la cual es creada por la representación de este entorno.

referencia a la identidad de la compañía. En un sentido importante, el entorno es un reflejo de esta identidad y viceversa” (Goldstein, 1994:84)

Para Morgan (1986) como consecuencia a la autopoiesis organizativa, toda organización empresarial autorreferencial tendrá como objetivo conservar su identidad y ello la conducirá a diferenciarse del entorno y de otras organizaciones. Desde esta idea, formuló las características básicas de la organización autorreferencial (tabla 9).

Goldstein (1990:428) caracteriza las organizaciones por interacciones no-lineales representadas en bucles de retroalimentación entre los elementos, ellas mismas y el entorno; las cuales se manifiestan en conductas y supuestos respecto a fortalezas, debilidades, capacidades, características de la propia identidad y del entorno que favorecerán los comportamientos que contribuirán a reforzar dichos supuestos. En consecuencia la imagen que tiene la organización de sí misma y del mundo exterior funcionará como una profecía que se cumplirá a sí misma (efecto identidad). Algunas de las interacciones no lineales que resultan en este tipo de profecías se pueden observar en la tabla 10.

De acuerdo con Goldstein las profecías de auto-cumplimiento mantienen atrapada a la organización en sus estructuras de comportamientos y creencias, incapaz de cambiar. Así en diferentes contextos y escenarios las resistencias al cambio son manifestaciones de estos fenómenos no-lineales.

“Por ejemplo, en un banco el miedo a la crisis es auto-confirmante ya que lleva a comportamientos que traen el fracaso. Incluso dando pruebas de lo contrario a sus actores financieros, la nueva información probablemente no será aceptada ni llevará a un cambio de comportamiento. Las personas atrapadas en esta profecía de auto-cumplimiento simplemente no están abiertas a información nueva o a cambios en la estructura. Sus creencias se refuerzan cuando observan a otros, que atrapados en la misma profecía de auto- cumplimiento, retiran el dinero. Por tanto, la profecía de auto-cumplimiento sirve de barrera a nueva información, y mantiene a las personas atrapadas en esta estructura de auto-cumplimiento en vez de cambiar comportamientos y creencias. De esta manera la profecía de auto-cumplimiento resiste al cambio en el sistema. Es como un vórtice que retira toda la energía disponible en el sistema para mantenerse así mismo en su patrón circular e insular. Como resultado en el sistema no hay energía disponible para el cambio.”

Tabla 9. Características básicas de la organización empresarial autorreferencial

Características de la organización autorreferencial

Cerrazón autorreferencial

Las organizaciones interactúan con los entornos como si éstos fueran proyecciones de sí mismas, como si el entorno fuera un espejo. Y ello debido a que todo sistema autopoiético no puede tener interacciones que no estén ya especificadas en su propia organización. El entorno se representa entonces como proyección de la propia identidad o auto-imagen, con el objetivo de mantener y reproducir la propia identidad.

Egocentrismo y sensatez

Las organizaciones tienden a mantener la identidad en contra del amenazador mundo externo. Enfatizan la importancia de sí mismas minimizando la significación del entorno exterior. Y ello sin caer en una insensatez que las conduzca a dejar de mirarse en el espejo que constituye el entorno y saber reconocer, también, posibilidades de desarrollo. Evolución auto-

reflexiva

Los procesos de cambio y desarrollo organizativos se pueden concebir como una evolución de la auto-identidad con relación al mundo externo.

Fuente: Adaptado de Morgan (1986) y Navarro (2000:132).

Tabla 10. Tipos de interacciones no-lineales que resultan en profecías de auto- cumplimiento

Interacciones no-Lineales que resultan en profecías de auto-cumplimiento

Efecto Pigmalion Interacciones no lineales entre las expectativas del jefe y el comportamiento del empleado.

Efecto Joseph El comportamiento común sigue la tendencia de patrones establecidos previamente sin importar si eventos azarosos hayan causado esos patrones.

Efecto Procustes Interacciones no lineales entre las expectativas sobre los roles laborales, y el comportamiento de aquellos que desarrollan esos roles.

Efecto Placebo Interacciones no lineales entre expectativas hacia la tecnología y el uso realmente hecho de la tecnología.

Efecto Identidad La identidad corporativa, percepción del mercado y formulaciones estratégicas se relacionan en un modo tal que llevan no-linealmente hacia el auto-cumplimiento de supuestos y comportamientos.

Fuente: Adaptado de Goldstein (1994:85).

Esta ideas le permitieron a Goldstein proponer un modelo que explica la resistencia al cambio y que muestra la configuración de bucles o circuitos cerrados de retroalimentación por la presencia de relaciones entre identidad y entorno, los cuales se encargarán de reforzar la autorreferencialidad en la organización (figura 4).

El modelo de Goldstein se caracteriza por tres circuitos de realimentación que se desarrollan como interacciones no-lineales en las organizaciones autorreferenciales:

• Bucle supuestos (hipótesis) ↔ comportamientos. Un conjunto de supuestos favorecen determinadas conductas reforzadoras de esos supuestos.

• Bucle identidad ↔ entorno. La interacción de la organización con el entorno crea una proyección de él que reforzará la identidad de la propia organización.

• Bucle identidad ↔ comportamientos ↔ entorno ↔ supuestos. Los supuestos y principios básicos de la organización que generan la identidad organizativa (misión, visión, valores, etc), favorecen ciertos comportamientos que facilitarán las interacciones con el entorno como proyección de la propia identidad, que a la vez reforzarán los supuestos y principios básicos iniciales que generaron la identidad.

Figura 4. Modelo autorreferencial de organización

Fuente: Tomado de Goldstein (1988:19) y adaptado de (Navarro, 2000:133).

Las profecías de auto-cumplimiento mantienen a la organización en un estado de equilibrio que lo hace confundirse con el comportamiento de un sistema lineal, se enmascara la no- linealidad. Para superar la resistencia al cambio, el autor propone investigar la profecía de auto-cumplimiento y encontrar cómo el mismo efecto desde condiciones alejadas al equilibrio puede conducir a la organización a transformarse a sí misma (Goldstein, 1994).

“Todo lo que mantenga la condición de resistencia en equilibrio será el mismo proceso que podrá conducir al cambio en condiciones alejadas del equilibrio.” (Goldstein, 1994:86)

“La no-linealidad se revela sólo en condiciones de alejamiento del equilibrio.” (Goldstein, 1994:86)

“La solución a la resistencia no es adicionar más presión al cambio (remedio lineal), consiste en crear las condiciones que liberarán, para la auto-organización, el tremendo

poder encapsulado en la resistencia misma.” (Goldstein, 1994: 87)

Según Goldstein (1994), en condiciones de equilibrio son muy bajos los niveles de información19 _{que entran a la organización (las profecías de auto-cumplimiento bloquean la}

entrada de información nueva), siendo ésta abierta solamente a información que ya hace parte de su estructura insular, conectando creencias, comportamientos y resultados auto- cumplidos. Por lo tanto, generar condiciones de alejamiento del equilibrio implica el incremento de información y conocimiento diferentes y novedosos para la organización.

“...esto no significa un aumento de presión, de interferencia arriba-abajo o de altísimas inversiones en esfuerzo. Aquellas son continuaciones de la manera antigua, en el cual el cambio es el resultado de una presión externa. La nueva manera debe ser profunda, pero también es sutil en el sentido en que facilita las condiciones por las cuales la auto- organización ocurre como un proceso internamente conducido y espontáneo. La auto- organización simplemente no toma lugar como resultado de la imposición jerárquica.”

(Goldstein, 1994:90)

Algunos caminos que propone el autor para generar condiciones alejadas del equilibrio en las empresas posibilitando la auto-organización son cuestionamiento y aprendizaje de las diferencias sociales y culturales, contraste de propósitos, desafío creativo de supuestos, experimentación, creación de representaciones no verbales de la organización, aprovechamiento del ruido organizativo mediante el reconocimiento de lo absurdo.

En conclusión la organización auto-referencial revela importantes consecuencias relacionadas con la identidad, el cambio y el comportamiento organizacional:

• La identidad del sistema determina el ambiente percibido y es la única vía para la organización del sistema. Debido a ésto, la organización configurará supuestos, creencias y conductas respecto de sí misma y el entorno. En consecuencia, las relaciones y auto-proyecciones que la organización mantiene con el entorno funcionarán como profecías que se cumplirán a sí mismas.

• La organización busca mantener la identidad.

• La naturaleza circular y autorreferencial en la relación organización-entorno genera

19 En este contexto se define información como el conocimiento que tiene un sistema del funcionamiento, de la disposición de sus partes, la localización y acción de cada elemento, en definitiva de la organización del sistema.

el fenómeno de la resistencia al cambio.

• El cambio organizacional significa cambio de identidad; el cambio se considera como amenaza para los supuestos y comportamientos relacionados con la identidad de la organización. Paradójicamente las organizaciones tendrán la necesidad de cambiar y de proteger al mismo tiempo la identidad.

• Para superar la resistencia al cambio es necesario generar condiciones de alejamiento del equilibrio, para favorecer la emergencia de nuevas reestructuraciones mediante el incremento de información nueva en el sistema y de niveles diferentes de conocimiento entre los miembros de la organización.

2.8 VISIÓN TEÓRICA DE LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL DESDE EL PENSAMIENTO COMPLEJO

Morin (1994) plantea que la complejidad en la organización empresarial se encuentra en las relaciones entre las actividades de producción y la especificación de la organización misma como un todo. En el intento de comprensión del fenómeno organizacional en las empresas20 _{se deben tener en cuenta tres máximas:}

• “Un todo es más que la suma de las partes que lo constituyen”. La empresa como un todo organizacional no se puede comprender ni especifícar por las partes que la constituyen.

• “El todo es menos que la suma de las partes”. Las características y cualidades de las partes que constituyen la organización empresarial no se pueden explicar en su totalidad, debido a que la existencia y reconocimiento de la empresa como un todo “inhibe o virtualiza” las cualidades de sus partes.

• “El todo es más y, al mismo tiempo, menos que la suma de las partes”. En toda organización empresarial las partes no están dispuestas al azar, están organizadas de tal manera que cada parte contribuya al conjunto; pero ella misma no se puede comprender ni explicar de manera simple.