Business and Operating Conditions

La gestión de procesos ayuda a lograr la deseada productividad, palabra que integra tanto la eficiencia como la eficacia de un proceso, tal como lo en- tendía Frederick W. Taylor. Eficiencia en el sentido de hacer más con me- nos. Eficacia para agregar valor al cliente y para cumplir con las restriccio-

nes que imponen otros grupos de interés, tales como: proveedores, institu-

ciones recaudadoras de impuestos, municipalidades, comunidad, inversio- nistas, bancos, trabajadores y otros.

Los clientes definen los objetivos en los procesos para cumplir sus requisitos explícitos y tácitos agregando valor, el resto de los grupos de interés estable- cen restricciones como estas: calidad de vida en el caso de los trabajadores, cierta rentabilidad en el caso de los inversionistas, pago oportuno en el caso de los proveedores, impacto social en el caso de la comunidad, transparencia en la declaración de impuestos para la correspondiente institución recauda- dora, etc.

Erróneamente, a veces se considera que eficacia es sólo satisfacer a un usua- rio interno, terminando ahí la acción. Sin embargo, al menos la mitad de las veces sólo se trata de caprichos que finalmente no agregan valor al cliente ni ayudan a cumplir las restricciones de los demás grupos de interés. La acción sólo concluye cuando el impacto se refleja positivamente en éstos.

El aumento de la productividad es parte de la responsabilidad social por la necesaria orientación a crear riqueza de todo profesional. Se trata de un de- safío social de amplio alcance que además genera grandes beneficios a la organización. También aportan a esta mirada Goldin y Reinert (2007, pp. 93-94): “El campo de la microeconomía de los mercados laborales ofrece una percepción de implicaciones importantes para el alivio de la pobreza. Esta percepción es que los incrementos sostenidos de los salarios reales (va- lor ajustado) requieren un incremento sostenido de la productividad. Como se señaló en la Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desa- rrollo (UNCTAD, 2004), «la reducción sostenida de la pobreza se genera me- diante el desarrollo y el uso efectivos de las capacidades productivas, de manera que el empleo de la población en edad laboral sea mayor y más pro- ductivo». Hay cierta evidencia de que el comercio internacional logra incen- tivar la productividad en un país y que los incrementos en productividad pueden a su vez apoyar los ingresos de los pobres”.

Con los mismos recursos podemos producir más ruedas cuadradas que el día anterior. Eso es eficiencia, no productividad, porque no agrega valor a nadie. El mismísimo Peter Drucker lo decía con énfasis (2005, p. 17): “Seguramen- te no existe nada más inútil que hacer con gran eficiencia aquello que no debería hacerse en absoluto”.

En la misma línea de Frederick W. Taylor, Michael Porter29 desde hace más de 30 años reitera la importancia de la productividad en las organizaciones y en los países. Enseña que, a la larga, es el principal determinante del nivel de vida de una nación.

Siendo la productividad uno de los ingredientes principales de la creación de riqueza y por ende de la superación de la pobreza, la propia búsqueda de sentido del autor armoniza con este énfasis de la gestión de procesos.

Aumentar la productividad de los procesos es un deseo que se intuye como importante. Sin embargo, poco se realiza porque no se sabe cómo hacerlo, provocando grandes pérdidas en las mismas organizaciones y en la sociedad por proyectos mal planteados o fuera de costo y plazo, trámites que demoran más de la cuenta, mala atención de clientes, productos defectuosos, entregas con retraso, equivocaciones médicas, errores, pérdidas de clientes y tanto más.

Este libro surge de una profunda inquietud por el despilfarro de recursos en nuestra sociedad y por la subutilización del enorme potencial de las perso- nas. Es impresionante observar que aprovechamos sólo una pequeña frac-

29 _{En su bien documentado libro La ventaja competitiva de las naciones, Porter analiza la}

ción de nuestro potencial. Lo hemos observado en personas que han aumen- tado hasta en diez veces su rendimiento a través de trabajar metodológica- mente, incorporar herramientas de apoyo, priorizar, trabajar en equipo y mucho más. Algunos corresponden a los casos que comentaremos en las prácticas siguientes.

Una de las causas es la carencia metodológica. Otra es el exceso, es decir, métodos muy complejos y caros. Entonces, la idea es ayudar a través de métodos simples y concretos que faciliten la participación. Es necesario pro- ducir con mayor eficiencia30 y asegurarnos de agregar valor externamente, especialmente al cliente. Eso es productividad, el cliente debe percibir me- nores costos o más calidad dentro del mismo costo, esa era la propuesta de Frederick W. Taylor. Si no está contemplada la satisfacción del cliente, es sólo eficiencia.

Se trabaja en rangos de servicio y calidad definidos y de creciente exigencia, ya que un producto que no llega a satisfacer las expectativas del cliente pier- de la mayor parte de su valor.

El valor del tiempo

Asimismo, se puede agregar que la productividad se orienta al único recurso verdaderamente escaso: el tiempo de cada una de las personas que integran

la organización, ya sean trabajadores manuales, administrativos, profesiona-

les o ejecutivos, lo cual significa ¡dejar de malgastarlo! en mover objetos de un lado para otro sin finalidad útil al cliente, reuniones innecesarias, papeles en espera, búsqueda de artículos por desorden, impuntualidad, supervisión innecesaria y toda la gama de actividades que no agregan valor.

Es necesario unir todos los tiempos: de venta, de elaboración, de servicio, de operación y cualquier otro, para conocer y trabajar sobre los tiempos de pro- ceso, vital en la productividad y en el rediseño de procesos.

Desde un punto de vista sistémico, nótese que si incorporamos a los clientes y otros grupos de interés y trabajamos en disminuir los tiempos de proceso en la entrega del producto o servicio, entonces la productividad global au-

30 _{Eficiencia es un índice que se obtiene de la división entre producción (output) y recursos}

(input). ¿Qué recursos? Horas-hombre, además de infraestructura, insumos y costos genera- les. En el análisis de horas-hombre ya aparece el tiempo, aunque de forma indirecta. Cabe señalar las ambigüedades que se pueden introducir por la falta de homogeneidad entre out- put e input, lo cual obliga a uniformar utilizando, por ejemplo, el precio. Una opción es hacer mediciones muy específicas de productividad, tal como de la mano de obra o de ma- quinarias, válido según lo que desee medirse. Otra es ir a las cifras globales de la compañía, tomando como base la rentabilidad sobre el capital invertido o sobre todos los activos, o utilizando nuevos desarrollos, tal como el EVA (Valor Económico Agregado).

menta porque los clientes disminuyen la cantidad de horas invertidas para lograr el bien o servicio. Por ejemplo, cuando un cliente realiza un trámite por Internet en lugar de desplazarse y pasar horas en una organización. De esta forma se avanza también hacia la responsabilidad social.

No es un tema nuevo, prácticamente todos los autores que citamos en el libro destacan esta realidad. Huerta y Rodríguez la resumen en su libro De-

sarrollo de habilidades directivas (2006, p. 175): “Uno de los recursos no

renovables más valioso con que cuenta el ser humano es el tiempo. Cuando los directivos y colaboradores de la organización administran adecuadamen- te el tiempo, contribuyen a optimizar las funciones y a eliminar tiempos muertos para mejorar el desempeño organizacional”.

Agregar valor

Resumiendo, agregar valor es crear riqueza31. Agregar valor a los demás es el beneficio que se obtiene del proceso de producción e intercambio, comen- zando por el trueque algunos millones de años atrás hasta la sofisticación del intercambio financiero en nuestros días.

Algo que a veces parece ignorarse es que la riqueza de nuestro mundo crece a pasos agigantados. Crece como totalidad. La conclusión es obvia: la buena gestión crea riqueza.

Una transacción se realiza porque hay dos o más partes que consideran que ganan valor. Puede ser el trueque de una oveja por algunos sacos de papas o la adquisición de un par de zapatos en un precio (en dinero) equivalente a algunas horas de tiempo de nuestro trabajo. Hay valor cuando el cliente cree que lo hay.

Un mito antiguo: la mayor productividad incrementará el desempleo

Hace un siglo, ya decía Frederick W. Taylor: (p. 15): “El sofisma, que desde tiempos inmemoriales ha sido casi universal entre los obreros, de que un aumento material en la producción de cada obrero o cada máquina traerá como resultado, a la larga, que un gran número de hombres quede sin traba- jo”, refiriéndose a la sorprendente oposición a la eficiencia.

Es cierto que la mayor productividad provocará cambios en la actividad que desempeña una persona y que eventualmente podría ser derivada a otro puesto de trabajo. Miradas con perspectiva, estas adaptaciones debieran ser continuas y fluidas. Este mito es una abierta oposición al sentido común y a

la observación de largo plazo, porque las naciones que aumentan sistemáti- camente su productividad son las más ricas.

El error se produce por el desconocimiento de que la mayor productividad es generadora de riqueza, en múltiples formas que se encadenan formando un círculo virtuoso. Por ejemplo, la mayor riqueza permite a los Estados dispo- ner de cuantiosos recursos para elevar el nivel de vida de la población, los productos cuestan menos y por lo tanto a cada persona su dinero le rinde más. También los trabajadores ganan más e incrementan poco a poco su propio desarrollo y las empresas disponen de recursos para realizar nuevas y productivas inversiones. Por otra parte, la mayor productividad crea nuevos empleos en cantidad y velocidad mayor que los que se pierden.32

Subir el rendimiento comparativo

No sólo debemos mejorar el rendimiento, sino también asegurarnos que es- tamos mejorando en términos comparativos. Aumentar al menos un poco más que el promedio de mercado. Por ejemplo, en un banco una de las va- riables que se miden es el gasto en que se incurre para realizar los negocios. El promedio de la banca es 35% y los principales bancos han disminuido los costos desde 45% a 30% en los últimos 4 años. Si un banco hubiera mejora- do su rendimiento sólo desde 45% a 40% no sería suficiente, porque no es- taría avanzando a la velocidad del rubro.

Es cierto que es necesario realizar proyectos corporativos para subir la pro- ductividad en términos relativos y absolutos. También es cierto que todo comienza desde aumentar la productividad personal. En su libro Éxito en el

liderazgo, el Sacerdote Jesuita Anthony D’Souza dice (p. 129): “El líder

tiene mucha responsabilidad en el rendimiento de sus subordinados. Ese rendimiento comienza cuando el líder logra comprender cuál es el potencial de cada trabajador en particular, para ayudar a cada uno a ser más producti- vo y en niveles cada vez más altos de responsabilidad. Lo que yo llamo «asesoría del rendimiento» es un modo de llegar a eso. Con ella se mejora y desarrolla el modo de proceder de los empleados o, cuando menos, se man- tiene el nivel de rendimiento que ya tienen. Se consigue mejor cuando los propios trabajadores evalúan su propia actuación y los líderes les facilitan hacer ese análisis”.

32 _{Aquí se requiere aplicar nuevamente la responsabilidad social. En este caso, ayudando a}

los afectados a través de una reconversión laboral que efectivamente los deje con un nuevo empleo. Desde un punto de vista sistémico, esto debiera ser enfocado como una responsabi- lidad de las empresas y también del Estado, en situaciones masivas.