The Aviation Industry in The ASEAN Countries

Por responsabilidad social20 entendemos comportamiento ético.

Tiene su base en la humanidad, la solidaridad y por qué no decirlo, la inteli- gencia y el sentido común. No es incompatible con el éxito económico, es más, ambos convergen en el mediano y largo plazo (y cada vez con más frecuencia también en el corto plazo, gracias a la mayor rapidez de la infor- mación).

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Con responsabilidad social fue el subtítulo de las primeras dos ediciones de este libro, tema tan amplio que se le destina un capítulo en el libro Gestión integral del cambio. Además, el tema está desarrollado extensamente en mi libro Responsabilidad social.

En la responsabilidad social no se trata de aplicar el conocimiento despro- visto de emoción, sino que avanzamos hacia el entendimiento, el cual nos lleva al desarrollo, directamente relacionado con el aumento en la calidad de vida.

La responsabilidad social no consiste en dar limosnas21 ni salirse de la mi- sión de la empresa, es integrarla.

Aplicando la responsabilidad social en la gestión de procesos

Es vital aplicar responsabilidad social en la gestión de procesos. Una forma simple es verla como una técnica de gestión que ayudará a tener proyectos que funcionen mejor. Por ejemplo, aumentar la productividad a todo nivel es una faceta de responsabilidad social.

Otras facetas de la responsabilidad social en la gestión de procesos son:  Evitar desvincular en proyectos de rediseño por motivo del cambio. La

idea es realizar un pacto social con los colaboradores, más o menos así: ellos cooperan en facilitar el cambio para lograr productividad y la em- presa no hace desvinculaciones, aunque no necesariamente mantiene los mismos puestos de trabajo, porque con el rediseño de procesos muchos puestos desaparecerán y otros tantos pueden ser creados.

 Bien Común siempre creciente o mantener al menos el nivel de servicio

previo al cambio. En general, el paradigma predominante ha sido ante-

poner el progreso a las condiciones humanitarias y aceptar bajas transito- rias en el Bien Común en vista de un eventual beneficio futuro, tal como los inconvenientes en la reparación de un camino… Si 30.000 personas pierden una hora al día de trabajo durante algunos meses por las inco- modidades, más el combustible adicional, el costo real y concreto para la comunidad se eleva a decenas de millones de dólares… Es decir, se aceptó una baja transitoria en el Bien Común que se hubiera evitado gas- tando algo así como el 1% de la pérdida real que pagó… la comunidad (pagó Moya se dice en Chile).

 Evitar la irresponsabilidad social o “Efecto hoyo en la calle”. Aquella

que nos empobrece en mucho porque alguien no asume un costo peque- ño, que a veces ni siquiera es económico, por ejemplo, cuando se hace esperar a los clientes o no se repara un hoyo de una calle. Costo de repa-

21 _{Una reacción típica cuando se menciona la responsabilidad social es algo así “¡esta em-}

presa no es de caridad!” y no se profundiza más. Es un ejemplo del bloqueo mental que se produce cuando alguien dice a priori, “no puedo” o “no se puede” (lo que sea: ser respon- sable o estudiar una carrera…). Aquí se puede apreciar con claridad cómo el lenguaje con- diciona la conducta.

rar: US$ 100. Costo a la comunidad por reparaciones de automóviles y accidentes menores en seis meses: US$ 80.000 (estimaciones conserva- doras con base en situaciones reales e incluso obviando que a veces se producen accidentes graves). Usamos este efecto para indicar que por no gastar uno perdemos mil.

 Evitar la improvisación en los cambios. Vemos a nivel social que mu- chos cambios son realizados en forma poco planificada y apresurada. Si se trata de una empresa privada, quebraría. Si se trata de organizaciones públicas, “sólo” provocan mayor pobreza a la comunidad. En otras pala- bras, la escasa efectividad o eficiencia del cambio transforma a la insti- tución en un foco de creación de pobreza. ¿Qué tipo de cambios? De to- do tipo, por ejemplo, eliminar una unidad de la estructura y después vol- ver a crearla porque en realidad era necesaria, desmantelar un proceso manual e incorporar tecnología que luego no funciona. ¿Cómo evitar la improvisación y el apresuramiento? No se trata de ofrecer respuestas simplistas, en realidad acerca de esto versa todo el texto.

 Hacernos responsables. Los costos sociales son concretos, reales y los asumen personas con nombre y apellido. Si se evitaran dejaría de filtrar- se tanta riqueza. Aquí hay amplia oportunidad de abordar pequeños pro- yectos con una rentabilidad social espectacular: cien veces lo invertido, mil veces y más, todo por hacernos responsables. Incluso, mantener la

responsabilidad de largo plazo. Es decir, aunque el responsable del pro-

yecto cambie de puesto —e incluso de organización—conserva su res- ponsabilidad respecto a las medidas que decidió aplicar, eso permite evi- tar sacrificar el proceso, o la empresa, o el país, en beneficio de resulta- dos de corto plazo.

 Costo/Beneficio social. En el desarrollo de proyectos debemos incorpo- rar en forma rutinaria y obligatoria el cálculo del costo y beneficio so- cial. Se trata de dimensionar el impacto en el medio como resultado de proyectos internos, tal como evitar a los clientes cuentacorrentistas des- plazarse a las sucursales del banco, ahorrando millones de horas que pueden destinarse a labores productivas.

Costo social de procesos ineficientes

Permítaseme un ejemplo personal: a comienzos de 2009 fui a una municipa- lidad—o ayuntamiento— a renovar mi licencia de conducir.

Fui tres veces, en la primera visita esperé en una desordenada fila sólo para solicitar hora para otro día. La segunda vez esperé una hora y media, pese a que estaba citado a una hora determinada. Sin embargo, allá descubrí que

habían citado a 25 personas a la misma hora. La fila se ordenó por orden de llegada y me tocó el lugar 17 (gracias a que llegué adelantado), luego hubo otros tiempos de espera en el mismo día. La tercera vez que fui no hubo es- pera, simplemente me entregaron la nueva licencia en dos minutos.

El tiempo de espera promedio de cada visita fue de 100 minutos y el de tras- lado de 50 minutos (ida y vuelta). Total 450 minutos, es decir siete horas y media22, de las cuales siete horas consideré perdidas, porque en otras muni- cipalidades el tiempo de este trámite no excede la media hora.

Ya es la segunda vez que me sucede. En la anterior, conversé con la autori- dad correspondiente y preferí no insistir porque me di cuenta que no com- prendió que era problema del proceso, no de las personas. Él lo interpretó como un tema de atención al cliente. No era ese el punto, de hecho, en la experiencia que comento las personas que atendían hacían su mejor esfuerzo y atendían con amabilidad a pesar de estar sobrepasados por el volumen de tareas de un proceso ineficiente.

No es casualidad que en las municipalidades donde lo hacen mejor, exista mayor calidad de vida y riqueza. No es el caso de la municipalidad donde yo hice mi renovación de licencia.

¿Cuánto vale la hora promedio de una persona? Es el valor que agrega, son 24 dólares en promedio por hora (6 dólares por hora es la renta líquida pro- medio en Chile, el valor que agrega en la respectiva institución es cuatro veces más en promedio).

¿Cuánta pobreza genera esta municipalidad al decidir23 hacer las cosas mal? Siete millones de dólares al año (42.000 personas al año realizan trámites similares x 24 dólares x 7 horas = US$ 7.056.000).

Este valor se incrementa notablemente al considerar los impactos negativos en el medio: gasto innecesario de combustible al desplazarse dos veces de más (incluso una vez es discutible), la contaminación y la congestión vehi- cular. También la repercusión de las siete horas perdidas que generan vio- lencia por la indignación que provocan. Conservadoramente le asignaremos sólo US$ 1 millón a este impacto negativo en el medio.

Por lo tanto, el costo del caso es de US$ 8 millones por año.

Si agregamos otros servicios municipales, y sin desconocer lo valioso que es otorgarlos, la forma de realizarlos hace que la comunidad que atiende ese municipio se vuelva más pobre en decenas de millones de dólares cada año.

22 _{En la práctica 7, Evaluar procesos, se analizan con más detalle estos tiempos.} 23 _{Recuerde que se decide por acción o por omisión.}

A la luz de esas cifras y considerando que la productividad es una importan- te fuente de generación de riqueza, se puede concluir que las instituciones

públicas o privadas que hacen perder tiempo a los clientes son verdaderos focos de generación de pobreza.

Tengo fe en que las autoridades no tienen la intención de crear pobreza sino que simplemente no se han dado cuenta de cómo se fabrica. Si toman cons- ciencia, su comunidad será mucho más rica sólo tapando los forados de in- eficiencia por donde se les escapa la riqueza.

Compensaciones

Cuando las personas están perdiendo su tiempo esperando ser atendidos, hay un costo individual y social grande. Justo es que la respectiva institución que ha decidido fabricar pobreza se responsabilice por ello. Puede sonar duro decir que “ha decidido” cuando no ha hecho nada, sin embargo, no decidir es una forma de decisión, con el agravante de la comodidad.

Se puede proponer que al menos se considere una renta promedio (digamos de US$ 1.000) y facilitar que esas instituciones devuelvan a los clientes el valor del tiempo que les hicieron perder por diseños ineficientes, porque un mínimo de equidad es definir reglas del juego que obliguen a la institución a absorber su propia ineficiencia en lugar de traspasársela a los clientes. En realidad, el autor espera fomentar la eficiencia más que los pagos a clien- tes de estas instituciones irresponsables. En todo caso, una propuesta que parece tan utópica ya tiene una implementación en Argentina (Diario El Mercurio de Santiago, 13 de febrero de 2003, A6): “En Río Negro, el con- sumidor es rey. La justicia de esa provincia argentina ratificó la validez de una ley que obliga a los bancos y otras entidades que realizan trámites de pagos y cobros al público a no hacer esperar a los usuarios más de 30 minu- tos. La ley establece multas de entre 191 y 3.184 dólares para la entidad que no cumpla”.

Lo más probable es que una señal de este tipo “motivara” rápidamente a diseñar procesos más eficientes y humanos, sin necesidad de provocar em- pobrecimiento. ¡Esto es real! Veamos cifras grandes: si en Chile cinco mi- llones de personas pierden 100 horas al año esperando ser atendidos, esto significa quinientos millones de horas perdidas, que a US$ 6 son 3.000 mi- llones de dólares destinados a fabricar… pobreza.

Para ser justo, en Chile hay muchas experiencias de mayor eficiencia pública y privada, destacando los avances de ventanilla electrónica, el apoyo al em- prendimiento, las facilidades para obtener diversos certificados, los avances para simplificar la contabilidad y las declaraciones de impuestos, renovación

expedita de licencias de conducir, bonos médicos electrónicos y mucho más, bien representados en la experiencia www.chileatiende.cl.

Responsabilidad social en el rediseño de procesos

A principios del siglo XX, Frederick W. Taylor ya practicaba repartir las ganancias de la mayor productividad en tres partes equitativas: la empresa, el trabajador y la comunidad, por eso es también precursor de la responsabi- lidad social.

Ya sabemos que en el mundo desarrollado en gran medida le hicieron caso y los resultados están a la vista.

A estas alturas del siglo XXI, suponemos ya aceptada la responsabilidad so- cial, en todos sus aspectos: económico, social y medioambiental. Aceptada y practicada como una técnica de gestión, no sólo por altruismo.