How business ecosystem frames value creation and value capture

La excelencia en la gestión de toda organización empresarial debe tener como objetivo principal el cliente. Por ello, todo cuento se refiera a las necesidades y requerimientos de los consumidores potenciales de la organización debe constituir un elemento básico de su estrategia y de su gestión.

Sin embargo, ello supone la existencia de una profunda divergencia entre los objetivos que se proponen en las organizaciones tradicionales y los de las que hoy consideramos excelentes. La gestión tradicional de cualquier tipo de empresa (industrial, servicios, administración, etc.) se propone como objetivos aspectos relacionados con la propia organización tales como: su productividad, su crecimiento, sus resultados económicos…Se fijan ratios a alcanzar relacionados con cualquiera de estos aspectos y toda la actuación se centra en perseguirlas sin tregua. Se trata de un enfoque obsesionado por alcanzar la máxima productividad, sin más, sin considerar otros objetivos, ni un enfoque directo y real al cliente.

Las organizaciones empresariales que buscan la excelencia, en la línea de las que hoy conocemos como world class, tienen como objetivo fundamental el que debe importar por encima de todo: el cliente. De entrada, se trata de un objetivo externo (a diferencia de los objetivos internos de la propia organización propios de las tendencias más tradicionales). Atender al cliente debe ser pues el objetivo básico de una organización Lean, y a lo que desea el cliente le llamamos valor, por lo cual toda organización que pretenda la excelencia deberá orientar su actividad a la aportación de valor para sus clientes.

Por el contrario, lo que cualquier proceso tradicional ofrece a sus clientes, sin haber profundizado en lo que de verdad está esperando, sólo tendrá valor en la medida que se ajuste a sus deseos, lo cual con demasiada frecuencia, es muy poco, ya que la actividad de la organización no se concibe desde el principio en base al cliente y sus deseos.

Womack y Jones destacan que la cuidadosa definición del valor representa el primer y esencial paso hacia la organización Lean, por lo que suministrar el producto o el servicio erróneo se puede entender como un ‘derroche’. Muchos expertos han dado definiciones muy similares, que convergen en el mismo significado. “El valor está representado por las capacidades de satisfacer las exigencias del cliente con un determinado precio y en un cierto momento” (Porter, 1985). Por tanto, como ya se ha puntualizado, el objetivo en todo proceso productivo o servicio es realizar actividades que desde el punto de vista del cliente hacen más valioso el producto.

Pero, para lograrlo, toda la actividad empresarial debe estar impregnada de este objetivo prioritario. Generar valor no es algo exclusivo de quienes ‘diseñan’ los productos o servicios. Todas las actividades de cualquier organización repercuten en sus clientes. De hecho, son las actividades de todos los procesos de la organización las que tienen que estar impregnadas de valor. Cualquier actividad debería estar sujeta a la pregunta: ¿aporta valor al cliente? Ello es

53 tanto como decir: ¿pagará más el cliente por mis productos después de realizar esta actividad? Esta es la forma más sencilla de confirmar que se está aportando valor para el cliente; hacer cosas por las que está dispuesto a pagar.

Así pues, diseño de productos y servicios ajustados al concepto de valor, sí, pero en realidad, el valor como objetivo debe estar presente en todas las actividades: marketing y ventas (saber qué quiere el cliente e interpretarlo correctamente), producción (no introducir en los procesos actividades que el cliente no valorará, pero que le aumentarán el coste y el plazo de entrega), expediciones (entregar correcta y rápidamente los productos), administración (gestiones correcta y diligentemente la documentación), etc.

Si todas las actividades de una organización se plantean y realizan con el objetivo primordial de aportar valor para el cliente, se habrá iniciado un camino de muy elevada eficiencia, que repercutirá en beneficio de la propia organización.

El concepto de valor, derivado de las exigencias de los consumidores finales, deberá ser pues el objetivo de la cadena de procesos que conducen hasta dicho consumidor, dando lugar a un flujo de valor que irá aumentando en cada proceso de la cadena.

Sin embargo, cada proceso tiene su propio cliente, que no es otro que el proceso que le sigue en la cadena, aquel al que deberá entregar el producto para que pueda efectuar su proceso. Se tratará de un verdadero cliente, tanto si se trata de un cliente interno (dentro de la propia organización) como externo (en otra organización). Este cliente, por tanto, tendrá sus propias exigencias, las relacionadas con las características del producto que espera recibir, las cuales deben constituir el objetivo fundamental del proceso que ha de entregárselo.

Se concluye por tanto que cualquier proceso debe basar sus objetivos en las exigencias de su propio cliente y de lo que este considere como valor. A partir de ahí, deberá elaborar su estrategia y adoptar un modelo de gestión que le permita alcanzar la excelencia. Dado que el concepto de valor es subjetivo, establecer tal criterio no es sencillo. Generalmente para conocerlo se requiere una investigación detallada de todos los parámetros involucrados.

6.3.1 - Flujo de valor

Tan importante como diseñar los productos y servicios que se ajusten a las necesidades y requerimientos del consumidor es obtenerlos y entregarlos de manera directa, rápida y sin consumir recursos de manera redundante o innecesaria. Es decir, que las actividades a llevar a cabo se ajusten a las estrictamente precisas para dotar al producto del valor que específicamente debe tener. Son las actividades que integran el flujo de creación de valor para el consumidor, que muestran cómo fluye este hasta el cliente y constituyen el llamado flujo de valor.

El flujo de valor a menudo tiene lugar de forma que abarca varios procesos, los cuales fluyen por varios departamentos y, generalmente, por varias empresas. Así pues, el flujo de valor tiene lugar a lo largo de los procesos relacionados con los bienes y servicios que libra una empresa, a través de los departamentos de la misma involucrados en el flujo, pero también

54 abarcando las distintas empresas asimismo involucradas en dicho flujo y, así sucesivamente, hasta el cliente.

Para que el flujo de valor tenga la consistencia y eficacia que se le debe exigir, los departamentos de las empresas presentes en el mismo deben analizarlo en su totalidad conjuntamente, en lugar de centrarse en la parte que les corresponde, sin compartirlo con los demás. Para ello, las etapas que componen el flujo deben generar valor añadido sobre el obtenido en las etapas anteriores y tener una buena comunicación entre ellas para lograr, además, un flujo de información adecuado.

En este sentido, es muy importante, ante todo, superar tendencias muy arraigadas y propias de las organizaciones tradicionales, que no favorecen el flujo rápido y directo hacia el cliente. Una tendencia muy marcada es la de llevar a cabo la actividad de cada proceso, de cada departamento y de cada empresa de forma muy independiente. Así, es habitual encontrarse que los departamentos comercial y de producción, pese a estar invariablemente conectados por el flujo de valor del producto al que se dedican, no estén realmente (bien) comunicados e, incluso, mantengan una mala relación. Y lo mismo ocurre entre empresas distintas, entre las que fluye el valor de un producto o servicio.

La mala comunicación puede dar lugar a que se dupliquen tareas o que se malgasten recursos en actividades innecesarias, por no conocer suficientemente las características de los procesos aguas abajo en el flujo de valor. También se dan con frecuencia actuaciones para intentar derivar costes de una empresa hacia la anterior o la siguiente en el flujo de valor, todo ello con resultados negativos para dicho flujo y, frecuentemente, para las empresas involucradas. Por esto las empresas Lean (como máximo exponente de la excelencia) se relacionan estrechamente con sus proveedores, tratando de operar de acuerdo con una sistemática común. En la era del outsourcing, en la que las empresas distintas comparten productos y procesos, una apuesta por el flujo de valor, más allá de la propia empresa, debería entrar dentro de la más estricta normalidad.