Value creation and value capture within the IoT ecosystem

En el diccionario encontraremos que “desperdiciar” es: − emplear excesivamente lo que se posee. − gastar o emplear mal algo.

− desaprovechar, dejar pasar una oportunidad.

En resumen, cuando identificamos desperdicios en nuestros procesos tenemos motivos para “celebrarlo”, ya que se nos presenta una oportunidad para mejorar.

En el ámbito del TPS, Taiichi Ohno definió 3 tipos de desperdicios: MURA – “falto de uniformidad”

MURI – “sobrecargado” MUDA – “despilfarro”

• MURA – “falto de uniformidad”

En los procesos tradicionales se trabaja con grandes lotes en operaciones desacopladas. Los productos pasan según una planificación prefijada que trata de gestionar varios procesos a la vez.

Trabajar sin atender a las verdaderas necesidades del proceso siguiente (el proceso siguiente siempre está más cerca del cliente) y sin un ajuste previo (que amortigüe las variaciones de demanda) provoca situaciones de exceso de capacidad y de sobrecarga (falta de capacidad).

La sobrecarga provoca tensión, errores, sobrecostes, etc.

El exceso de capacidad frecuentemente se ignora, de modo que se produce aquello que no se demanda, con el consiguiente coste de inventarios, riesgo de obsolescencia o sencillamente de no vender lo producido.

El Lean Manufacturing no es amigo de la falta de uniformidad (MURA), ésta provoca sobrecargas (MURI) y de ahí surgen todo tipo de operaciones que no aportan valor (MUDA).

46 Lo fundamental para evitar la falta de uniformidad (MURA) es procurar un ajuste interno de la demanda del cliente de modo que la demanda del cliente pueda considerarse constante durante determinados períodos para los cuales habremos adaptado nuestros medios.

• MURI – “sobrecargado”

Cualquier operación que no se realiza según la mejor forma posible es una operación que presenta sobrecarga (MURI).

Se detecta la presencia de sobrecarga en los casos en los que distintas personas realizan la misma operación de distinta forma. También cuando las condiciones ergonómicas son mejorables (afectando a la seguridad o productividad). O cuando la capacidad de producción no puede cubrir la demanda.

• MUDA – “despilfarro”

MUDA (“inútil” o “desperdicio”) es todo aquello que consume recursos y no aporta valor para el cliente.

Partimos del cliente. ¿Sabemos lo que quiere? ¿Sabemos en qué consiste nuestra aportación para satisfacerle? Es importante saberlo dado que subsistimos gracias a esa aportación por la que finalmente paga el cliente.

Esa aportación por la que el cliente está dispuesto a pagar es valor añadido, TODO LO DEMÁS ES DESPERDICIO.

En palabras de Shoichiro Toyoda (fundador de Toyota) “muda es todo lo que no sea el mínimo

de equipo, material, partes, espacio y tiempo de mano de obra que resultan absolutamente esenciales para agregar valor al producto”.

Puede ser muy chocante esta afirmación si reparamos en que operaciones como los controles de calidad, el mantenimiento de las máquinas, el orden y la limpieza, entre otros ejemplos, son sin ninguna duda desperdicios. Está claro por tanto que hay desperdicios que no pueden eliminarse fácilmente, los necesitamos para apoyar otras operaciones que sí añaden valor. Distinguiremos por lo tanto entre:

• Desperdicios reducibles: No pueden eliminarse en las condiciones actuales.

• Desperdicios eliminables: Pueden eliminarse sin afectar negativamente a las operaciones que añaden valor al producto.

Todos los desperdicios serán como poco reducibles.

Hay que prestar especial atención a este precepto, ya que a primera vista puede parecer superfluo, pero en realidad encierra una de las claves de la gestión Lean, la mejora continua. Imaginemos que descubrimos un despilfarro en algún punto de nuestra cadena de producción. Una vez analizado, concluimos que no podemos eliminarlo, pero encontramos el modo de reducirlo (incluso notablemente). Sin embargo, aunque menor, ¡el despilfarro sigue existiendo!

47 Por eso definimos el desperdicio reducible como aquel despilfarro que no puede eliminarse en las condiciones actuales. Nuestro objetivo último debe ser conseguir convertir estos desperdicios en eliminables para suprimirlos por completo.

Taiichi Ohno definió originalmente 7 tipos de desperdicios (MUDA). Posteriormente en Toyota se añadió uno más. 1. Sobreproducción 2. Defectos 3. Transportes 4. Esperas 5. Sobreprocesamiento 6. Movimientos innecesarios 7. Existencias 8. Creatividad desaprovechada Sobreproducción

De acuerdo con las directrices de la producción exenta de actividades que no añaden valor al producto, el exceso de producción está en la base de toda gestión incorrecta y de todos los despilfarros.

Normalmente, la producción en exceso supone anticipar producto no solicitado aún por el mercado y redunda en coste de personal, energía y otros costes relacionados con la producción, stocks y espacio ocupado innecesarios, y de ahí a otros tantos desperdicios. Por tanto, lo correcto es producir exclusivamente el producto, en la cantidad, clase y calidad que solicita el mercado.

Ello supone, como ya se ha anticipado, que la filosofía de gestión de lean sea incompatible por principios con la gestión en masa, basada precisamente en procesar grandes volúmenes o series de productos a fin de aprovechar las economías de escala y amortizar los gastos de preparación de la producción o proceso correspondiente, que se lleva a cabo con las máquinas paradas. En el ámbito de la gestión lean trataremos por supuesto de evitar estos costes, pero con preparaciones rápidas (como se verá), y de aprovechar las economías de escala allí donde se ajusten a la filosofía de minimizar el consumo de recursos son condicionar el volumen procesado.

Partiendo del concepto de demanda del producto acabado por parte del mercado y dando por sentado que esta es la que debe tratar de satisfacer la producción, llamaremos cliente a todo ente (mercado o proceso productivo posterior) a quien debe entregarse la producción efectuada en cada fase del proceso que integra. En tal caso, la producción de cada etapa del proceso de un producto debe ser exclusivamente la necesaria para cubrir las necesidades del cliente.

Defectos

Los componentes o productos con defectos constituyen un desperdicio evidente ya que deben reprocesarse o tirarse, lo que supone la pérdida o repetición de actividades que aportaban

48 valor al producto. Además pueden dar lugar a desajustes en la programación, tales como paros de líneas, esperas, etc. Asimismo, se habrá incurrido en nuevos desperdicios por la actividad desplegada para detectar el fallo.

Pero si el defecto se escapa al control y el producto defectuoso llega hasta el cliente, se incurre en los costes correspondientes a la reposición o reparación de dicho producto, sin contar con el desprestigio y la posible pérdida del cliente.

Para evitar defectos y por tanto fallos de calidad, no bastará con establecer controles que permitan conocer cuál es nuestro nivel de fallos. Deberá proveerse de una organización del proceso que evite la producción con posibilidad de fallos.

Transportes

Se refiere al movimiento de material o información (documentos por ejemplo) de un almacén a un proceso, de un proceso a otro o dentro del mismo proceso. El transporte como tal no añade ningún valor al producto. En cambio requiere unos recursos tales como:

• Personas para llevar el producto/documento (¿Cuántos minutos se gastan para realizar estos transportes a lo largo de un año?)

• Materiales para facilitar el transporte (palés, cajas que se compran y se almacenan, etc.)

• Equipos de manutención (carretillas, cintas transportadoras con sus respectivos gastos de funcionamiento y mantenimiento…)

• Superficie de almacenaje temporal ya que la mayoría de las veces los productos se quedan a la espera de la operación siguiente (esto incluye también el archivo temporal de documentos antes de procesarlos)

Además, el transporte conlleva una alta probabilidad de incidencias (daños de materiales, riesgos laborales,…)

Algunos ejemplos de desperdicio por transporte podrían ser:

• Servicios: Enviar por correo las solicitudes de compra en formato papel al departamento de compras para su gestión.

• Producción: Llevar los palés de productos semi-acabados a un almacén y volver a traerlos al cabo de un tiempo para terminar su elaboración.

Esperas

Se pueden observar unos tiempos de espera entre o durante las operaciones de un proceso y pueden afectar tanto a las personas como los productos / servicios.

Podemos distinguir las esperas permanentes de las puntuales.

A veces, por costumbre, los productos /servicios tardan un tiempo, establecido y ya asumido, en pasar a la etapa siguiente. El error está en no plantearse si podría ir más rápido.

49 Por otra parte, podemos observar unas esperas puntuales porque algo en algún momento impide la realización de las etapas siguientes del proceso. A la pregunta: ¿Por qué no sigues con este montaje, esta solicitud de compras, esta reparación, esta expedición, etc.? La repuesta suele ser: porque me falta un componente, una información, un utillaje, una aprobación, etc.

Sobreprocesamiento

Se entiende por sobre-proceso el hecho de realizar más trabajos de lo necesario para producir un producto o un servicio, ya sea por instrucciones inapropiadas, por exceder lo requerido o simplemente para cubrir los tiempos de espera.

El sobre-proceso puede ser difícil de identificar y, por lo tanto, de eliminar. Las etapas y tareas de un proceso se acaban realizando por rutina, costumbre o “tradición” del oficio.

Por otra parte, una causa posible al sobre-proceso es la falta de sincronización de las etapas que provoca la duplicidad de actividades.

Movimientos innecesarios

Se entiende por exceso de movimientos todos aquellos que no son necesarios para completar adecuadamente una operación o actividad.

En primer lugar entendemos que la noción de movimiento puede atribuirse a unos desplazamientos (personas o maquinas) para ir a buscar unos materiales, por ejemplo, y a las actividades no ergonómicas (coger, sentarse, agacharse, subir, girarse, estirarse, etc.). A veces, las personas, que ejecutan una tarea (especialmente tareas repetitivas), generan, de manera espontanea “malas costumbres”. En general, estos tipos de movimientos son mucho más difíciles de eliminar.

Se genera un exceso de movimientos por distintos motivos:

• Mala disposición de las mesas en la oficina o de los equipos • Mal diseño de las líneas de producción

• Puestos de trabajos no ergonómicos

• Falta de estandarización de los métodos de trabajo Existencias

El stock, en cualquiera de sus formas, es desperdicio.

El concepto de inventario se refiere a la acumulación de productos, información y/o materiales en cualquier parte del proceso. Es un stock no necesario para satisfacer la demanda actual del cliente (ya sea interno o externo).

A nivel financiero, representa una inmovilización de fondos importante, ocupa espacio, disminuye la aptitud en responder y adaptarse rápidamente a cambios.

50 • El tiempo de espera de los productos/información/materiales antes de ser utilizados

en la próxima etapa del proceso o bien por búsquedas • El transporte para desplazar/manejar ese stock

• Los defectos porque los productos se estropean, caducan,… Se genera un exceso de inventario por distintos motivos:

• Falta de confianza sobre la fecha de recepción de unos materiales que obliga a anticipar los pedidos a proveedores

• Aprovechar un precio interesante por volumen o antes de una subida de precio

• Garantizar la continuidad de tareas en el proceso ante posibles fallas de máquinas, tiempos de preparación y problemas de calidad

• Mala planificación y problemas de comunicación • Cubrir el absentismo o posibles huelgas

Creatividad desaprovechada

Potencial de las personas que no se llega a aprovechar: conocimientos, ideas, experiencia…

6.2.1 - ¿Cómo eliminar cada uno de los 7+1 despilfarros?

1- Sobreproducción

Para evitar sobreproducir: Fabriquemos y suministremos sólo lo que demanda el proceso siguiente. No demos oportunidad a acumular sin medida; reduzcamos los espacios para almacenaje. Realicemos una nivelación de la demanda y un balanceado de los medios de producción que evite los cuellos de botella.

2- Defectos

Para evitar los defectos apliquemos los “5 porqués” y actuemos sobre su causa raíz. Formemos a las personas para que conozcan las consecuencias de los defectos. Hagamos un hábito de la prevención, detección, información inmediata al origen del defecto y corrección.

1. No aceptemos defectos 2. No generemos defectos 3. No entreguemos defectos

3- Transportes

Para reducir los transportes reduzcamos distancias (cambio de la distribución en planta) disponiendo las maquinas siguiendo un flujo lógico de las operaciones y con poco espacio entre cada una de ellas para prohibir la generación de un stock de productos semi-acabados (WIP: Work in Progress). Acoplemos operaciones siempre que sea posible y evitemos obstáculos aplicando orden y limpieza en nuestro lugar de trabajo.

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4- Esperas

Algunas de estas esperas de productos y/o operarios son difícilmente admisibles ya que podrían evitarse fácilmente. A menudo, una mejor planificación del trabajo y una mejor organización de los puestos de trabajo podrían eliminar estas pérdidas de tiempo.

Para reducir las esperas evitemos los cuellos de botella realizando un balanceado de los medios. Evitemos asimismo las paradas no planificadas por:

1. interferencias o averías. 2. falta de material.

5- Sobreprocesamiento

Para poder detectar y eliminar el sobre-proceso, deberemos realizar un flujograma detallado del proceso y detenerse en cada una de las actividades para ver como se ejecutan. La clave reside en preguntarse:

• ¿Es ésta una actividad que añada valor desde el punto de vista del cliente? • ¿Por qué se realiza esta actividad de esta manera?

• ¿Es una actividad redundante?

Para evitar operaciones innecesarias asegurémonos de que se trabaja según las mejores prácticas: Trabajo Estandarizado.

6- Movimientos innecesarios

Para evitar movimientos innecesarios procuremos que todo está a mano y eliminemos las búsquedas.

7- Existencias

Para evitar la acumulación de existencias, debemos evitar necesitarlas. Cuando queremos minimizar el nivel de inventario, es necesario tomar las precauciones adecuadas, ya que una reducción drástica del nivel de inventario (por ejemplo aplicando una política de “cero stock”) puede provocar la parálisis del proceso. Aplicando los métodos de mejora continua, se pueden ir solucionando los problemas a medida que va bajando el nivel de inventario.

Además, reduciendo existencias aparecerán problemas que antes quedaban cubiertos por la disponibilidad de material.

8- Creatividad desaprovechada

Infrautilizar a las personas es un gran despilfarro. La forma de evitarlo es mediante el respeto. Respetar a las personas es apreciar sus aportaciones y mostrar ese aprecio con nuestro apoyo para hacer realidad las buenas ideas.

Frecuentemente se habla de desperdicio refiriéndose exclusivamente a MUDA, si bien es importante tener en cuenta que MURA y MURI dan lugar a MUDA, por lo que no hagamos

52 esfuerzos inútiles eliminado MUDA sin atender a los otros dos tipos de desperdicios fundamentales.