Campaign actors

En la figura 27 se ordenan, conforme a la lógica del MDP, los procesos de la Dirección de Proyectos (PMI, 2008) para el seguimiento y control de los proyectos de la Red. El numeral en la parte izquierda de cada cuadrante indica el área del conocimiento a la que el proceso pertenece, el de la parte derecha, corresponde al orden que guarda el proceso dentro de su propio grupo (ver cuadro 5). La línea intermitente formando un cuadro, denota la importancia de monitorear y controlar el alcance, el tiempo y el costo del proyecto en el modelo, el resto de los procesos, mediante las líneas continuas que los comunican, se corresponden unos a otros hasta la terminación del proyecto e informe de su desempeño.

Figura 27. Procesos para el seguimiento y control de los proyectos. (PMI, 2008). Controlar el Alcance

5.5 (3.6.4) Monitorear y Controlar el

Trabajo del Proyecto 4.4 (3.6.1) Realizar el Control Integrado de Cambios 4.5 (3.6.2) Controlar el Cronograma 6.6 (3.6.5) Verificar el Alcance 5.4 (3.6.3)

Controlar los Costos 7.3 (3.6.6) Realizar Control de Calidad 8.3 (3.6.7) Informar el Desempeño 10.5 (3.6.8) Monitorear y Controlar los Riesgos 11.6 (3.6.9) Administrar las Adquisiciones 12.3 (3.6.10)

De acuerdo al numeral 5. Asignación de Recursos y Seguimiento, de los términos de referencia de la convocatoria 2010-C12 (anexo 5), a la firma del convenio se otorgó la primera ministración de recursos y dio inicio formal a la primera etapa del proyecto; las subsiguientes ministraciones se autorizaron previa evaluación de los avances obtenidos y cumplimiento de los objetivos establecidos en el convenio.

Firmados los convenios correspondientes, junto con el resto de las demandas, se ejecuta la demanda 42, Programa de Transferencia de Tecnología para el Sector Agropecuario; Evaluación y Seguimiento de su Aplicación, asignándosele como objetivo central, el seguimiento de los proyectos aprobados, la evaluación de los resultados obtenidos y la planeación de futuras intervenciones que contemplen el incremento de la productividad de los sistemas producto regionales; todo ello mediante la implementación de la Agencia de Desarrollo Local (ADL) para el estado de Coahuila. (CONACYT, 2010).

Integrada la ADL, sus ejecutores, en coordinación con los miembros de la Red constituidos en comité de evaluación, gestionan con los responsables técnicos de las demandas, los estudios correspondientes a los planes de transferencia (planes subsidiarios), para que, con la información contenida en ellos y la documentación que sirvió como soporte para su aprobación, se estuviera en condiciones de iniciar el desarrollo del Modelo de Dirección de Proyectos (MDP).

La ADL, por medio de la instalación de los Módulos de Atención a la Población Objetivo (MAPO) en las regiones donde se ejecutaron los proyectos, dio inicio al desarrollo del grupo del proceso (1.0) Definir el proyecto (figura 20), para que una vez gestionados los planes subsidiarios y la documentación soporte, se integrara la información necesaria y se constituyera en entradas para el desarrollo del (3.3) Grupo del Proceso de Iniciación, el cual según lo descrito en las figuras 9 y 19 es necesario para el desarrollo del (3.6) Grupo del Proceso de Seguimiento y Control.

(3.3) Grupo del Proceso de Iniciación

En la figura 28 se detallan los dos procesos que forman parte del (3.3) Grupo del Procesos de Iniciación. El primero, (3.3.1) Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto, pertenece al Área del Conocimiento de (4.0) Gestión de la Integración del Proyecto; el segundo, (3.3.2) Identificar a los Interesados, al de (10.0) Gestión de las Comunicaciones del Proyecto. Para su desarrollo fue necesario integrar la información, los documentos y los resultados de los estudios que forman parte de los planes subsidiarios y del diagnóstico, es decir, se capitalizó la información del proceso (1.0) Definir el proyecto.

Figura 28. (3.3) Grupo del Proceso de Iniciación. (PMI, 2008).

El (3.3.1.1.1) Enunciado del trabajo del proyecto, pudo construirse con información del estudio técnico (figura 10); el (3.3.1.1.2) Caso del negocio, con información del estudio de mercado y del proceso (1.3) Trazar líneas de negocio (figura 23); la entrada (3.3.1.1.3) Contrato, se documentó con la convocatoria 2010-C12 y las partes que la integran y el convenio firmado por los representantes legales de los proyectos ante el FOMIX; las entradas (3.3.1.1.4) Factores ambientales de la empresa y (3.3.1.1.5) Activos de los procesos de la organización, se integraron con información obtenida del (1.1) diagnóstico (figura 21).

4.1 (3.3.1)

Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto

.1 Entradas

.1 Enunciado del trabajo del proyecto .2 Caso del negocio

.3 Contrato

.4 Factores ambientales de la empresa .5 Activos de los procesos de la organización

.2 Herramientas y técnicas

.1 Juicio de expertos

.3 Salidas

.1 Acta de constitución del proyecto

10.1

(3.3.2) Identificar a los Interesados .1 Entradas

.1 Acta de Constitución del Proyecto .2 Documentos de Adquisición .3 Factores Ambientales de la Empresa .4 Activos de los Procesos de la Organización

.2 Herramientas y técnicas

.1 Análisis de los Interesados .2 Juicio de Expertos

.3 Salidas

.1 Registro de Interesados

Con el fin de verificar su pertinencia (relación con las demandas específicas, conforme el tiempo, presupuesto y recursos previstos), toda la documentación que dio soporte al acta de constitución del proyecto, fue revisada por miembros de la Red constituidos en comité de evaluación y dictaminada internamente para su aprobación o replanteamiento (3.3.1.2.1).

Finalmente, la salida (3.3.1.3.1) Acta de constitución del proyecto fue el entregable que recibió, con el mismo nombre, el proceso (3.3.2) Identificar a los interesados, es decir, se documentó como la entrada (3.3.2.1.1) Acta de constitución del proyecto, considerando adicionalmente para la evaluación de esta, los resultados del (1.1.1.3) Análisis de los involucrados, parte del (1.1) Diagnóstico (figura21).

La entrada (3.3.2.1.2) Documentos de adquisición, del proceso (3.3.2) Identificar a los interesados, fue soportada por el convenio firmado entre los representantes legales de cada proyecto y FOMIX, es decir, el (3.3.1.1.3) Contrato y las promesas de venta anexadas como soporte en algunos casos a los estudios del proyecto, o la copia de facturas, o recibos de honorarios una vez realizadas las adquisiciones.

Las entradas (3.3.2.1.3) Factores ambientales de la empresa y (3.3.2.1.4) Activos de los procesos de la organización, tomaron especial relevancia para el desarrollo del proceso (3.3.2) Identificar a los interesados, pues sus aportaciones (cultura y estructura de la organización, normas gubernamentales y las plantillas de registro de los interesados), facilitaron la identificación de roles, intereses, expectativas y niveles de influencia, elementos que se utilizaron en la construcción del (3.3.2.2.1) Análisis de los interesados.

Desarrollada el acta de constitución del proyecto e identificados a los interesados, es decir, completado el (3.3) Grupo del proceso de Iniciación, se dio inicio a la integración de los planes de proyecto.

Al Modelo de Dirección de Proyectos para la Red del sector agropecuario, por la naturaleza normativa de los programas del gobierno que intervienen en el diseño de los planes de proyecto y su ejecución, no le compete, al menos de manera formal, el desarrollo del (3.4) Grupo del Proceso de Planificación y del (3.5) Grupo del Proceso de Ejecución, pero mediante la información que están obligados a generar los planes de proyecto o subsidiarios (figura 10), procuró la integración de los elementos que le son necesarios de estos dos grupos de procesos, para la integración del plan del proyecto y el desarrollo del (3.6.) Grupo del Proceso de Seguimiento y Control.

Con el propósito de integrar los principales componentes del (4.2.3.1) Plan para la Dirección del Proyecto, se ubicaron a los criterios metodológicos descritos en los términos de referencia de la convocatoria 2010-C12, numeral 2.0 Estructura y características de la propuesta en extenso, dentro de un marco general para la Dirección de Proyectos y para la evaluación de proyectos de inversión (SAPAG, 2000), es decir, la información resultante de las propuestas se desagregó para documentar los procesos del (3.4) Grupo del Proceso de Planificación necesarios para el seguimiento y control de los proyectos, y se distribuyó conforme el área de competencia, en cinco niveles de estudio: el estudio legal, el estudio de mercado, el estudio técnico, el estudio económico y financiero, y el estudio de impactos.

A la información de las propuestas, estructurada bajo el marco general para la Dirección de Proyectos y para la evaluación de proyectos de inversión, se le denominó plan subsidiario (figura 10). Es decir, los procesos del (3.4) Grupo del Proceso de Planificación y del (3.3) Grupo del Proceso de Iniciación, que fueron integrados con la información generada en las propuestas y distribuidos según el área de estudio a la que compete dentro del marco general de la evaluación de proyectos de inversión, conformaron un grupo de procesos que proveyeron la información necesaria para ejecutar, controlar y monitorear los proyectos.

Toda pretensión de inversión productiva, es decir, la que se busca con el fin de obtener mejores índices de rentabilidad para el negocio, puede enmarcarse dentro de una estructura general para la evaluación de proyectos de inversión. Como los programas del gobierno promueven la inversión productiva a través del desarrollo de proyectos, fue conveniente incorporar al MDP los cinco niveles de estudio que generalmente se desarrollan para evaluar la viabilidad de una inversión y procurar de esta forma, establecer un vínculo entre los métodos comúnmente propuestos por el gobierno y la norma para Dirección de Proyectos.

Integrado el conjunto de procesos que dio origen al plan subsidiario, se estuvo en condiciones de construir el proceso (5.2.3.1) Declaración del Alcance del Proyecto y el proceso (5.3) Crear la Estructura Detallada del Trabajo (EDT) (figura 10), necesarios en la integración del Área del Conocimiento (5.0) Gestión del Alcance del Proyecto (figura 6) y fundamentales para el seguimiento y control.

La (5.1.3.1) Documentación de requisitos y la (5.3) EDT permitieron empatar las necesidades del proyecto con los (12.3.1.1) Documentos de la adquisición, parte física, tangible y medible del proceso (3.6.10) Administrar las Adquisiciones (figura 18) que se observó al inicio y durante la ejecución de cada proyecto. En la figura 27 se muestra la co-dependencia de este proceso con el de (3.6.6) Controlar los costos, lo que indica el control del presupuesto del proyecto mediante la entrega de la documentación probatoria de los recursos adquiridos al inicio de la ejecución y el registro de los que se fueron adquiriendo durante el desarrollo del proyecto.

Paralelo a la entrega de la documentación probatoria de los recursos adquiridos, la gestión de cada plan subsidiario, permitió documentar, mediante la integración del (4.4.1.1) Plan para la Dirección del Proyecto, las entradas del proceso (3.6.1.) Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto y las del proceso (3.6.9.) Monitorear y Controlar los Riesgos.

(3.6.10) Administrar las Adquisiciones, (3.6.1.) Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto y (3.6.9.) Monitorear y Controlar los Riesgos, fueron los tres procesos que una vez firmado el convenio, se desarrollaron de forma paralela, marcando el inicio del desarrollo del (3.6) Grupo del Proceso de Seguimiento y Control.

El proceso (3.6.1.) Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto concentró toda la información relativa al trabajo realizado, su evolución en el tiempo y desempeño en el proyecto. Se consideraron al listado de los entregables, al cronograma de actividades y al techo presupuestal para cubrir los costos del proyecto, como tres elementos fundamentales para rendir los (3.6.1.1.2) Informes de desempeño. El impacto que tuvieron las adquisiciones, las transferencias y las intervenciones de los capacitadores en los entregables del proyecto, fueron motivo para documentar las salidas (3.6.1.3.1) Solicitudes de cambio, (3.6.1.3.2) Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto y (3.6.1.3.3) Actualizaciones a los Documentos del Proyecto (figura 12).

Las diferencias entre el trabajo previsto y el realizado, se gestionaron conforme a los criterios establecidos y aceptados en el convenio; es decir, una vez acordados el tiempo, el presupuesto y los entregables del proyecto, tanto los beneficiarios, como los ejecutores, estuvieron obligados a justificar, con la documentación que soportó el análisis de los riesgos, los eventos que provocaron los desfases en el cronograma, en los costos y la consecuente reducción en la cantidad de productos o servicios entregables. En este sentido, el proceso (3.6.9) Monitorear y Controlar los Riesgos, emitió la salida (3.6.9.3.3) Solicitudes de Cambio, la que documentó las acciones preventivas y correctivas recomendadas, y la que una vez constituida en la entrada (3.6.1.3.1) Solicitudes de Cambio, del proceso (3.6.1) Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto, permitió observar la pertinencia de la estrategia para enfrentar los riesgos, en un contexto donde la cobertura de los requisitos del proyecto dependía del presupuesto inicialmente autorizado.

El margen de tiempo entre lo que se planeó y realizó, impactó de forma directa el rendimiento del proyecto. Los requisitos del proyecto que fueron estimados en la etapa de formulación del plan de proyecto, por ejemplo, se cotizaron a un precio que al momento de la adquisición provocaron un desfase del presupuesto y una disminución en el número de entregables comprometidos. Este margen de tiempo es común observarlo en los proyectos que son apoyados por los programas del gobierno, particularmente los del sector agropecuario, pues la normativa descrita en sus reglas de operación, obliga a beneficiarios y ejecutores a cumplir con los criterios para la adquisición de los recursos en un tiempo donde por lo general, el valor del dinero con el que cuenta el proyecto, se ha devaluado.

Esta limitante de los programas, como las también implícitas en la naturaleza de los productos agropecuarios (el clima, los cuidados especiales, la disponibilidad de agua, por ejemplo.), fueron documentados como parte de los (3.6.1.1.3) Factores Ambientales de la Empresa (figura 12), en lo relativo a la tolerancia al riesgo por parte de los interesados y que sirvió para integrar la entrada (3.6.9.1.1) Registro de Riesgos (figura 17).

Todas las variaciones (previstas y no previstas) al momento de la ejecución de los proyectos, es decir, a partir de la firma del convenio, causaron modificaciones a la línea base del proyecto, particularmente a la de los costos, por lo que se tuvieron que integrar las salidas del proceso (3.6.1.) Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto; las (3.6.1.3.1) Solicitudes de Cambio, en lo relativo a las actualizaciones y a las acciones correctivas y preventivas, las (3.6.1.3.2) Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto en lo relativo a las líneas base del alcance, tiempo y desempeño de costos y las (3.6.1.3.3) Actualizaciones a los Documentos del Proyecto, en lo relativo al registro de incidentes. Las tres salidas en su conjunto, alimentaron el proceso de (3.6.2) Realizar el Control Integrado de Cambios, el cual actualizó los cambios tanto del trabajo como de los riesgos en el proyecto.

Todas las salidas del proceso (3.6.2) Realizar el Control Integrado de Cambios, es decir, las (3.6.2.3.1) Actualizaciones al estado de las solicitudes de cambio, las (3.6.2.3.2) Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto y las (3.6.2.3.3) Actualizaciones a los documentos del proyecto (figura 13), dieron inicio al control del proyecto, mediante el proceso de (3.6.4) Controlar el alcance. Las solicitudes de cambio fueron actualizadas con el propósito de marcar un punto de referencia entre el alcance del proyecto planeado y el que se declaró una vez adquiridos los recursos, es decir, entre la línea base del proyecto identificada en los planes subsidiarios y la replanteada en el proceso de (3.6.1) Monitorear y controlar el trabajo del proyecto. Los resultados de los estudios de los planes subsidiarios, los que integraron el plan para la dirección del proyecto (figura 10) se actualizaron, en lo relativo a la línea base del alcance y los requisitos del proyecto. Finalmente, los documentos actualizados, incluidos los requisitos del proyecto, pasaron a formar parte de las entradas del proceso (3.6.4) Controlar el alcance.

Una vez integradas las entradas del proceso (3.6.4) Controlar el alcance, es decir, el (3.6.4.1.1) Plan para la dirección del proyecto, la (3.6.4.1.3) Documentación de requisitos, la (3.6.4.1.4) Matriz de rastreabilidad de requisitos y los (3.6.4.1.5) Activos de los procesos de la organización, se estuvo en condiciones de iniciar los procesos de controlar el cronograma y los costos, verificar el alcance del proyecto conforme lo descrito en las actualizaciones de los documentos e iniciar el ciclo de (3.6.1) Monitorear y controlar el trabajo del proyecto, integrar los cambios que se solicitaron y actualizar la (3.6.4.1.2) Información sobre el desempeño del trabajo.

Actualizado el plan para la dirección del proyecto e iniciado el desarrollo de las actividades, los ejecutores se obligaron, según lo descrito en el numeral 2.1.3., inciso ‘d’ de los términos de referencia de la convocatoria 2010-C12, a presentar informes semestrales del estado de los productos entregables comprometidos, hasta la cobertura total de las etapas definidas en las propuestas.

Cada propuesta estimó, de acuerdo a la naturaleza del producto, las etapas en las que se habría de desarrollar el proyecto; para cada etapa (fase) se integraron los reportes correspondientes, por lo que el ciclo de los procesos del MDP no se interrumpió hasta rendir los informes finales. Las propuestas cuya duración se estimó para un periodo doce meses, se distribuyó en un ciclo dos etapas, cada una semestral.

Durante la primera fase del ciclo del MDP, el proceso (3.6.4) Controlar el alcance, genera las salidas (3.6.4.3.2) Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización, (3.6.4.3.4) Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto y las (3.6.4.3.5) Actualizaciones a los documentos del proyecto. Las actualizaciones a los activos de los procesos de la organización, determinó las formas en que la organización asimilaría y adoptaría (en la fase inicial) los objetivos que en materia de innovación y trasferencia tecnológica, se establecieron en las propuestas. Este mismo proceso, en las fases posteriores del ciclo del MDP, describió el impacto de las intervenciones en los procesos y procedimientos estándar de la organización, particularmente en las normas y políticas que se deben cumplir ante instituciones del gobierno. El plan para la dirección del proyecto y los documentos actualizados, definieron la línea base del proyecto sobre la cual se controlaron los costos y el tiempo (figura 15).

El proceso (3.6.6) Controlar los costos, recibió del proceso (3.6.10) Administrar las adquisiciones, la documentación probatoria de lo que se adquirió para el proyecto, determinó con esta información, la línea base de los costos, la cual fue empatada con la información de la (3.6.4.1.3) Documentación de requisitos, actualizada por el proceso (3.6.4) Controlar el alcance, con el fin de documentar las variaciones en el presupuesto y los (3.6.6.1.2) Requisitos de financiamiento del proyecto, en los casos donde se requirió complementar las inversiones o cubrir las brechas entre lo presupuestado y lo efectivamente necesario.

Después de la primera fase del ciclo del MDP, la interacción del proceso (3.6.6) Controlar los costos, con los procesos de (3.6.4) Controlar el alcance y (3.6.10) Administrar las adquisiciones, permitió integrar, entre otras, las salidas (3.6.6.3.2) Proyecciones del presupuesto y las (3.6.6.3.5) Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto, las que sirvieron para documentar la necesidad de futuras intervenciones.

Iniciada la primera fase del ciclo del MDP, es decir, después de las actualizaciones hechas a la línea base del proyecto, el (3.6.5.1.2) Cronograma del proyecto (figura 15) se ajustó al horizonte de tiempo establecido en la propuesta y se configuró conforme a las etapas semestrales que le corresponde observar. Con el (3.6.5.1.1) Plan para la dirección del proyecto y los (3.6.5.1.4) Activos de los procesos de la organización, el proceso (3.6.5) Controlar el cronograma, en una segunda fase, emitió información suficiente para integrar, entre otras, las salidas relativas a las (3.6.5.3.1) Mediciones del desempeño del trabajo y las (3.6.5.3.3) Solicitudes de cambio, que sirvieron para fundamentar los informes de desempeño.

El proceso de (3.6.3) Verificar el alcance (figura 14), constituyó un filtro para verificar que la información y los paquetes de trabajo realizados, estuvieran cubriendo de forma efectiva los requerimientos del proyecto. Sus vínculos con los procesos de (3.6.1) Monitorear y controlar el trabajo del proyecto, (3.6.7) Realizar control de calidad y (3.6.4) Controlar el Alcance (estando de por medio el tiempo y el costo), permitió validar la calidad de los productos entregados. Mediante la (3.6.3.1.2) Documentación de requisitos y la (3.6.3.1.3) Matriz de rastreabilidad de requisitos se pudo comparar lo descrito en las demandas específicas (CONACYT, 2010) con el trabajo hecho hasta el momento de la verificación y antes de informar los resultados, de tal forma que si algún requisito no cumplía con las expectativas descritas, se recomendaba a través de las (3.6.3.3.2) Solicitudes de cambio, la corrección de las inconsistencias.

La salida (3.6.3.3.3) Actualizaciones a los documentos del proyecto, representó información valiosa para integrar, posterior a la primera fase del ciclo del MDP, las entradas del proceso (3.6.1) Monitorear y controlar el trabajo del proyecto; la salida (3.6.3.3.1) Entregables aceptados, documentó la recepción y aceptación formal de los entregables, proveyendo información para la integración de las entradas del proceso (3.6.7) Realizar control de calidad; la salida (3.6.3.3.2) Solicitudes de cambio retroalimentaron al proceso de (3.6.4) Controlar el Alcance, tomando en consideración que tanto el tiempo, como el costo, estaban sujetos a la cobertura de los criterios descritos en la convocatoria 2010-C12.

Se retomaron los entregables que validó el proceso de (3.6.3) Verificar el alcance, para posteriormente constituirlos en los (3.6.7.1.3) Entregables, correspondientes al proceso (3.6.7) Realizar Control de Calidad (figura 16). El planteamiento de los ejecutores en términos del rendimiento esperado en la transferencia o innovación de tecnología, se estableció en la propuesta, con fundamento en los objetivos de las demandas específicas publicadas en la convocatoria 2010-C12 (CONACYT,