Se designa un equipo para cada proyecto seleccionado. Este equipo, de seis a ocho personas generalmente, tiene entonces la responsabilidad de concluir el proyecto.
¿Por qué un equipo?
La razón de asignar el proyecto a un equipo es que los problemas de calidad más importantes son, por naturaleza, interdepartamentales. Puede que los síntomas sólo sean evidentes en un departamento, pero no hay acuerdo sobre dónde reside la causa y, por tanto, no hay acuerdo sobre cuál debería ser el remedio. La experiencia ha enseñado que los mecanismos organizativos más eficaces para tratar con estos problemas interdepartamen- tales son los equipos interdepartamentales.
Los miembros del equipo
El equipo es designado por el consejo después de consultar con los gerentes de los departamentos afectados. El proceso de selección del equipo generalmente requiere la consideración de (1) qué departamentos deben ser representados por el equipo, (2) de qué nivel jerárquico deben proceder los miembros del equipo y (3) qué individuos de dentro de ese nivel.
Generalmente los departamentos representados son los siguientes:
1. Los departamentos enfermos. Soportan los efectos de los síntomas. 2. Los departamentos sospechosos. Está extendida la creencia de que
albergan las causas. (Ellos no están necesariamente de acuerdo en que son los sospechosos.)
3. Los departamentos reparadores. Probablemente acabarán proporcio- nando los remedios. Esto es especulación, ya que en muchos casos las causas y los remedios surgen por sorpresa.
4. Los departamentos de diagnóstico. Son necesarios en los proyectos que requieren una amplia recogida y análisis de datos.
La elección del nivel jerárquico depende del tema del proyecto. Algunos proyectos están muy relacionados con los aspectos tecnológicos y de proce- dimiento de los productos y procesos. Estos proyectos requieren que los miembros procedan de los niveles jerárquicos más inferiores. Otros proyec- tos están relacionados con asuntos generales empresariales y de gestión. Para estos proyectos, los miembros del equipo deberían tener una experien- cia empresarial y gerencial adecuada.
los respectivos jefes de departamento, prestando la debida atención a las cargas de trabajo existentes y a las prioridades relativas.
Legitimidad y derechos
Una vez seleccionado el equipo, se publican los nombres de los miembros junto con la misión de su proyecto. Esta publicación asigna la responsabili- dad: la empresa cuenta con el equipo para que lleve a cabo su proyecto formando parte del trabajo global que tiene asignado. Esta misma publica- ción también legitima el equipo y le da ciertos derechos, tales como:
1. Mantener reuniones, deliberar y publicar actas e informes.
2. Solicitar la colaboración necesaria a personas que no son miembros del equipo.
3. Solicitar información u otro tipo de ayuda pertinente al proyecto.
Equipos de altos directivos
Algunos proyectos, por su naturaleza, requieren que el equipo incluya miembros procedentes de la alta dirección. Aquí tenemos algunos proyectos de mejora de la calidad acometidos por equipos que incluían altos directivos:
1. Preparación de la definición de la política de calidad de la empresa. 2. Acortar el tiempo de introducción de nuevos productos en el mer-
cado.
3. Mejorar la exactitud de la previsión de ventas.
4. Reducción del arrastre de las características con tendencia a fallar en los nuevos modelos de productos.
5. Establecimiento de una relación de trabajo en equipo con los provee- dores.
6. Desarrollo de las medidas de calidad necesarias para la gestión estratégica de la calidad.
7. Establecimiento del sistema de reconocimiento y recompensas por la mejora de la calidad.
8. Mejorar las actividades administrativas correspondientes a los costes de garantía.
También hay algunas razones persuasivas más que exigen que todos los altos directivos estén personalmente en algunos equipos: el liderazgo es, por ejemplo, una razón. La participación personal en los equipos también hace que los altos directivos comprendan lo que están pidiendo que hagan sus subordinados; qué clase de trabajo hay implicado; cuántas horas semanales se necesitan; cuántos meses lleva completar un proyecto; qué tipos de recur-
sos se necesitan. La falta de comprensión de estas realidades por parte de la alta dirección ha contribuido a que fracasen algunos esfuerzos bien intencio- nados para instituir la mejora anual de la calidad.
Miembros procedentes de la mano de obra
Algunas empresas han estado probando equipos cuyos miembros inclu- yen personal de mano de obra. Las razones son fundamentalmente:
1. Incrementar la participación de los trabajadores y, por tanto, mejo- rar las relaciones humanas y la satisfacción con el trabajo.
2. Obtener aportaciones concretas al proyecto por parte de los trabaja- dores, tales como el conocimiento de los síntomas y las teorías de las causas.
Estos son claramente objetivos que merecen la pena. Lo que no se ha probado por completo es si el equipo multifuncional es la forma más eficaz de alcanzar tales objetivos.
En el caso de las aportaciones al proyecto, resulta factible obtener entra- das de la mano de obra sobre una base ad hoc, por ejemplo, invitando a los trabajadores a reuniones concretas.
En cuanto a la participación de la mano de obra hay varias alternativas —por ejemplo, círculos de CC y sistemas de sugerencias—. En relación con esto resulta útil comprender con detalle el contraste entre los equipos multi- funcionales (de personal de gerencia) y los círculos de CC. La figura 3.10 tabula este contraste.