Las responsabilidades del equipo se definen en:
1. La definición de la misión del proyecto. Esta definición de la misión la prepara el consejo de calidad y es exclusiva de cada equipo.
2. Una carta que es similar para todos los equipos. La carta describe las actividades que tiene que llevar a cabo el equipo con objeto de lograr su misión.
La carta del equipo
La carta del equipo es una forma de supervisión impersonal para cada equipo. (Los equipos no tienen un «jefe» personal.) Las actividades estableci- das en la carta se pueden resumir de la siguiente manera:
— Analizar los síntomas.
— Teorizar respecto a las causas. — Comprobar las teorías.
— Establecer la(s) causa(s). — Favorecer un remedio.
— Probar el remedio bajo condiciones operativas. — Establecer controles para mantener los beneficios.
La lista precedente de actividades es la secuencia universal de aconteci- mientos por medio de los cuales tiene lugar la mejora de la calidad, una y otra vez. La validez de esta secuencia se ha demostrado en miles de proyec- tos para mejorar la calidad completados con la ayuda de las series de vídeos «Juran on Quality Improvement». Muchos de estos proyectos se han descri- to en las conferencias anuales IMPRO.
Esta secuencia universal de actividades se va a desarrollar a continua- ción. La secuencia se entiende mejor si las actividades se agrupan en dos «viajes», el de diagnóstico y el remediador.
El viaje de diagnóstico
El viaje de diagnóstico parte de los síntomas ostensibles de un problema de la calidad y finaliza con la determinación de la causa o causas. Este viaje incluye algunas actividades que son comunes a todos los proyectos de mejora:
Comprensión de los síntomas. Generalmente, los síntomas se comunican con palabras —por ejemplo, facturas incorrectas, entregas retrasadas, derra- mamiento en la cinta transportadora, «no me encuentro bien»—. Estas expresiones son susceptibles de diferentes interpretaciones como resultado de
los múltiples significados de algunas palabras. Además, tales expresiones casi nunca identifican con exactitud lo que está ostensiblemente equivocado: en qué aspectos están mal las facturas; qué muela duele. Para comprender los síntomas hay que escarbar y descubrir los significados que hay detrás de las palabras. A menudo es necesario realizar una «autopsia» (verlo con los propios ojos) para saber exactamente cuáles son los síntomas.
Teorizar respecto a las causas. Todo el conocimiento avanza teoría a teoría —afirmando o negando la validez de las teorías—. Un buen proceso para teorizar es la «creatividad imaginativa»3. Se convoca a las personas afectadas por el problema y se les pide que propongan teorías para las causas. Estas teorías se organizan luego en grupos relacionados. Esta organi- zación simplifica la comprensión y sirve de ayuda para decidir qué teorías elegir para su comprobación.
Comprobar las teorías. Generalmente hay muchas teorías. El equipo comprueba luego las teorías seleccionadas, haciendo uso de las muchas herramientas de diagnóstico que se han desarrollado. Con el tiempo, el equipo establece la causa real o las causas reales de los síntomas. En ese punto, se ha concluido el viaje de diagnóstico, y comienza el viaje reme- diador.
En algunos proyectos, la comprobación de las teorías requiere la recogi- da y análisis de datos a pequeña escala. En tales casos, los miembros del equipo hacen por sí mismos el trabajo correspondiente.
Otros proyectos requieren una recogida y análisis extensos de datos para comprobar las teorías. En tales casos, es corriente que el equipo delegue o «subcontrate» el trabajo a personas que diagnostican —que tienen el tiempo, la habilidad y objetividad necesarias para llevar a cabo la recogida y análisis de datos—. A pesar de esta delegación el equipo sigue siendo responsable de la completa ejecución del proyecto. Para una explicación más amplia, ver la sección «Organización para el diagnóstico y el remedio» que figura más adelante en este capítulo.
El viaje remediador
El viaje remediador parte de la causa o causas conocidas y finaliza con un remedio eficaz en su sitio. Las actividades correspondientes del equipo encargado del proyecto incluyen las siguientes:
Fomentar el establecimiento de un remedio. En la mayoría de las empre- sas, el equipo no tiene la responsabilidad de establecer un remedio. Por
3 En inglés «brainstorming», reunión en la que los participantes tratan sobre un problema
concreto en forma desordenada y dando rienda suelta a su imaginación para que, entre las ideas surgidas y la reacción que éstas provocan en los demás, surja la solución del problema.
razones de jurisdicción y capacidad profesional, esta responsabilidad reside en el departamento funcional competente. Sin embargo, el equipo tiene la responsabilidad de hacer el seguimiento y fomentar el establecimiento del remedio hasta que esté establecido.
Comprobar el remedio bajo condiciones operativas. En la mayoría de las empresas, los equipos conservan la responsabilidad de garantizar que el remedio funcione realmente y bajo las condiciones operativas. El equipo también tiene la responsabilidad de garantizar que el remedio sea óptimo, es decir, que «el remedio no sea peor que la enfermedad».
Establecer controles para conservar los beneficios. Algunos remedios son
irreversibles debido al cambio tecnológico intrínseco. Otros cambios son reversibles. Con estos cambios reversibles, el equipo tiene la responsabilidad de asegurar que se establezcan los controles adecuados —procedimientos, informes, auditorías y así sucesivamente— que garanticen la retención de los beneficios.
Preparados, fuego, apunten
Un fallo frecuente entre los equipos no preparados es que aplican un remedio antes de conocer la causa. Esto puede ocurrir de diversas maneras:
1. Un miembro influyente o insistente «sabe» la causa y presiona al equipo para que aplique un remedio a esa causa.
2. Un experto reconocido da instrucciones al equipo sobre la tecnolo- gía. El experto tiene una idea firme sobre cuál es la causa del síntoma y el equipo no cuestiona la opinión del experto.
3. Un consultor (interno o externo) urge al equipo para que aplique un remedio en el cual él o ella es experto. El equipo aplica el remedio sin saber cuál es la enfermedad.
En tales casos, se aplica el remedio pero el problema permanece. Los resultados son la pérdida de tiempo y esfuerzo, así como disensiones entre los miembros del equipo.