describa con detalles por lo menos cuatro y preferiblemente seis historias completas de incidentes críticos. Algunos entrevistados proporcionan tan pocos como cuatro incidentes y otros tantos como diez. Esta sección debiera tomar la mayor parte del tiempo de la entrevista y debiera proporcionar detalles específicos. Una buena regla práctica es que usted suficientes detalles si puede escenificar una vídeo cinta (con doblaje de los pensamientos del entrevistado) del incidente sin tener que inventarse mucha parte de él.
Si las descripción de las responsabilidades laborales que ha hecho el entrevistado no ha conducido de forma natural hacia la descripción de un evento, usted puede decir:
Ahora. quiero que recuerde un ejemplo completo del tipo de cosas que usted hace en su trabajo. ¿Pude pensar en momento o situación específica en la que le haya ido particularmente bien, o en la que se sintió particularmente eficaz. . . un punto alto?
Para tener la historia completa, necesita tener respuesta para estas cinco preguntas clave: 1. “¿Cuál fue la situación? ¿Cuáles fueron los eventos que lo originaron?”
2. “¿Quién estaba involucrado?”
3. “¿Qué pensó, sintió o deseaba hacer usted (el entrevistado) en la situación?” Aquí está particularmente interesado en las percepciones y sentimientos de la persona con respecto a la situación y a las personas involucradas en él.
• ¿Qué estaba pensando la persona acerca de los demás (por ejemplo, ¿positiva o negativamente?) o acerca de la situación (por ejemplo, ¿pensamientos que solucionen problemas?)?
• ¿Qué estaba sintiendo la persona? (por ejemplo, ¿asustado, confiado, emocionado?)
• Qué quería hacer la persona -qué lo o la motivaba en la situación (por ejemplo, hacer algo mejor, impresionar al jefe)?
4. “¿Qué fue lo que hiciste o dijiste en realidad? Aquí está interesado en las destrezas que la persona mostró.
5. “¿Cuál fue el resultado? ¿Qué sucedió?”
Indicadores sobre la Técnica -¿Qué hacer?
• Empiece con un Evento Positivo. A la mayoría de la gente se les hace más fácil hablar
acerca de sus puntos altos o éxitos, momentos en que se sintieron eficaces. El señalar la forma en que el o ella han hecho algo bien tiende a otorgar poder, haciéndolos sentir más confiados y listos para hablar.
• Obtenga la Historia en la Secuencia Temporal Correcta. Trate de que el entrevistado
comience por el principio y que lo lleve a lo largo de la historia conforme se despliega. De otra manera, se pude confundir acerca de los que pasó y quién hizo qué cosa. Esto puede ser difícil, porque el entrevistado usualmente comienza por recordar el resultado del evento. Piense en una línea temporal que corra desde un punto de inicio hasta un punto terminal. No continué hasta que estén ambos claros. Puede decir:
¿Ése es exactamente el tipo de incidente que estoy buscando. Ahora, me puede guiar a través de él, empezando por el principio, y continuando con el final. para que pueda entender qué pasó y en qué orden?
Complete todos los huecos en la narración pidiéndole al entrevistado que le de los datos que faltan para completar la historia.
Si el entrevistado le da un incidente complejo, pregunta acerca de los subincidentes más importantes o memorables al interior del incidente. Por ejemplo, si el o ella dice, “ A lo largo
de los tres años pasados mejoré, vendí, especialicé, desarrollé e instalé un sistema de control de inventarios de $50 millones en nuestras 90 oficinas en todo el mundo,” usted puede preguntar:
¿Cuál fue el paso individual más importante en el proyecto tomado en su totalidad? ¿Qué es lo más memorable para usted?
La respuesta probablemente será: “¡La presentación que hice para el Consejo de Directores en la que les pedí los $50 millones!”
Cuando el entrevistado identifique un subincidente crítico, continué haciéndole las preguntas de la EEC: “Qué originó la presentación . . .” y demás.
• Haga Preguntas que Orienten al Entrevistado hacia la Discusión de una Situación Real.
Concentre al entrevistado sobre acontecimientos reales del pasado más que sobre respuestas hipotéticas, filosofías, abstracciones, y conductas a las que se adhiere.
Siempre sondee las respuestas a las que se adhiere o las hipotéticas pidiendo un ejemplo específico. Por ejemplo, si el entrevistado dice: “Soy un gerente participativo. . .” inmediatamente pida un ejemplo de algún momento en que él o ella hayan administrado participativamente. Si el entrevistado inicia una frase con “Usualmente yo . . . “ o “Generalmente. . .” inmediatamente pida un ejemplo de cuando el ella hicieron eso o de lo que en realidad el o ella hicieron en el incidente. Si el entrevistado dice, “Si se negaran a seguirme, yo tendría. . .” inmediatamente pida un ejemplo de cuando el o ella hicieron cuando una persona o grupo se negaron a seguirlo.
Sondee en busca de específicos. Al hacer EEC, sea un reportero de investigación, continuamente en busca de los hechos: “¿Quién dijo eso? ¿Dónde sucedió esto? ¿Cómo la convenciste? ¿Qué sucedió después? El preguntar acerca del tiempo, lugar y humor frecuentemente ayuda a que el entrevistado recuerde el episodio, debido a que usualmente todo lo que la persona ha guardado en su mente es alguna huella de cómo salió todo, que es lo que de cualquier manera el o ella le dijeron desde el principio.
Mantenga sus preguntas cortas -no más de 6 o 10 palabras -y conjugadas en pasado. Frecuentemente, todo lo que tiene que preguntar es “¿Quién hizo esto?” “¿Qué sucedió?” “¿Cómo hiciste eso?” “¿Cuándo lo hiciste?” “¿Qué estaba pasando por tu mente en ese momento?” Utilice el “por qué” con cuidado: Frecuentemente da pie a que una persona de su teoría de la situación y no lo que en realidad hizo el o ella. Similarmente, las preguntas en presente (“¿Qué hace en esa situación?”) y en futuro (¿Qué hará la próxima vez?) invita a que se den respuestas hipotéticas. Las preguntas mayores de un enunciado tienden a confundir y bloquear a los entrevistados o se vuelven preguntas conducentes, que sesgan sus respuestas.
Sondee el “nosotros” preguntando “¿Quién, específicamente? para saber qué fue lo que hizo la persona por sí sola. Los entrevistados frecuentemente dirán cosas como “Entonces
nosotros fuimos hasta lo más arriba y se lo vendimos al jefe.” Usted debería preguntar “¿Quién
es nosotros? ¿Quién fue? ¿Cuál fue su papel/parte en ello? ¿Qué exactamente fue lo que hizo? (por ejemplo, para preparar el reporte, hacer la presentación)
Pida a los entrevistados que recreen lo que la gente dijo en las situaciones mediante un formato de “diálogo dramático” como el guión de una obra:
El dijo: Ella contestó:
Entonces el dijo: Usted puede preguntar:
“¿Qué fue exactamente lo que le dijo a él?” “¿Cómo respodió/reaccionó a eso?”
“¿Qué fue lo que dijo entonces?”
Si el entrevistador dice no poder recordar las palabras exactas, diga: “Sólo dame el sabor de la conversación. Qué tipo de cosas dijiste?” El hacer que los entrevistados recreen el diálogo casi siempre dispara el recuerdo de las conductas que sucedieron realmente.
• Sondee en Busca de los Pensamientos Detrás de las Acciones. Sondee en busca de los
procesos de pensamiento en la solución de problemas técnicos, reconocimiento de patrones, planeación estratégica. En trabajos de “trabajadores con conocimiento” el 75 por ciento o más del trabajo es pensar. Aún en trabajos más sencillos, muchas conductas son “encubiertas”. Por ejemplo, un mecánico automotriz ajusta tornillos cuándo monta neumáticos. La parte importante de la tarea es saber cuándo el tornillo está lo
suficientemente apretado. Los buenos mecánicos tendrán un algoritmo o una regla:
“Aprieta el tornillo manualmente, luego unos tres cuartos de vuelta con una llave. Un cuarto de pulgada menos y el tornillo se afloja, un cuarto de vuelta más y se barre -y la llanta se saldrá del carro.” Una buena investigación de competencia identifica estos algoritmos. Usted puede preguntar:
“¿Cómo lo supiste hacer? ¿Ése fue el caso?” “¿Cómo llegaste a esa conclusión?”
“¿Qué estabas pensando en ese momento?”
En el futuro, la investigación de competencia es probable que se asemeje mucho a la “ingeniería de conocimiento”: el proceso de identificar el pensamiento de los expertos humanos para desarrollar sistemas expertos computarizados.(5)
• Refuerce las Respuestas Útiles de los Entrevistadores. De reconocimiento a los buenos
incidentes, detalladas descripciones conductuales, y demás. Algunas gentes necesitan mucho aliento y estimulación para realmente adentrarse en el proceso de relatar una buena historia. Asegurése de que está continuamente dando al entrevistado bastante refuerzo por lo que el o ella está contándole. Puede reírse con el entrevistado, hasta contar sus propias historias, si es necesario, para mantener el flujo de la plática informal y placentero. Constantemente refuerce la ayuda que el o ella le está brindando al aclarar lo que sucede en este trabajo. Puede consentir con su cabeza y sonreír, continuamente decir “um, hum” o “Esto es exactamente el tipo de incidente o detalle que estoy buscando.”
Gracias al reforzamiento continuo, usted puede “entrenar” al entrevistado para que proporcione información en forma de incidentes críticos. Cerca del final del primer incidente la mayoría de los entrevistados captan que es lo que usted está buscando. Esto hace los incidentes subsiguientes más fáciles de obtener.
• Entienda que la Entrevista Puede Ser una Experiencia Emotiva para el Entrevistado. El
platicar acerca de éxitos críticos -y particularmente de fracasos- puede despertar sentimientos fuertes en una persona. Frecuentemente un entrevistado dirá, “Tu sabes, realmente nunca volteé hacia atrás y miré a toda la experiencia de esta manera.” Si la persona se está involucrando emocionalmente, puede necesitar dejar de sondear y simpatizar con o simplemente escuchar respetuosamente hasta que el entrevistado se clama.
Indicadores sobre la Técnica -¿Qué no hacer?
• Evite las Preguntas que Orienten al Entrevistado hacia Abstracciones. Respuestas
hipotéticas, el filosofar, y las teorías adheridas no sirven al propósito de la Entrevista de Eventos Conductuales. Las preguntas formuladas en presente, en futuro y en el condicional son particularmente peligrosas. Por ejemplo:
Preguntas de por qué conjugadas en presente: “Por qué hace eso?”
Una pregunta mejor: “¿Qué estaba pasando por su mente cuando hizo eso?” Preguntas hipotéticas: “¿Qué podría haber hecho?”
Una pregunta mejor: “¿Qué fue lo que hizo?”
Preguntas de la teoría a la que se adhiere o preguntas de valor: “¿Cuál es su aproximación usual?” “¿Cómo es que generalmente entrevista a alguien?” “¿En qué es en lo que se fija cuando selecciona a alguien?” “¿Cómo maneja los problemas en el área de servicio?” “¿Cómo disciplina a la gente?”
Una pregunta mejor: En todos los casos debería pedir un incidente real: “Dígame de alguien con el que tuvo una entrevista particularmente buena o mala.” “Podría darme un ejemplo de alguien a quien disciplinó -que lo condujo a la situación? ¿Quién estaba involucrado?”
• No Utilice Preguntas Conducentes o Salte a Conclusiones. No ponga palabras (las suyas)
en la boca del entrevistado. Por ejemplo, si pregunta, “Así que usted trató de influenciarla. . .” está incitando al entrevistado a que le diga acerca de su motivación o destreza en el uso del poder. En el incidente real, el entrevistado podría no haber pensado o deseado influenciar en ningún momento a otra persona. Su pregunta conducente puede sesgar los datos de la entrevista al introducir una competencia que el entrevistado realmente no posee. Similarmente, el saltar a conclusiones diciéndole al entrevistado “así que tuvo éxito vendiendo el prospecto” puede conducir a la persona a decirle lo que quiere oír y darle un resultado del incidente que no sucedió. No asuma que sabe lo que está pasando, o quien estaba involucrado, a menos que el entrevistado específicamente lo mencione. ¡Cuando en duda, sondee!
• No “Espejee” o Parafrasee lo que el Entrevistado Dice. Aún cuando los consejeros “no
directivos” están entrenados para usar esta técnica, el utilizar un enunciado que espejee (por ejemplo, “¿Así que usted trató de ayudarlo?”) en el mejor de los casos no lo lleva a ninguna información adicional y en el peor de los casos puede resultar ser una pregunta conducente. Es mejor responder con un “um, hum” que no compromete y después hacer una pregunta de investigación (por ejemplo, “¿Cómo, exactamente, hizo eso?”).
La única excepción a esta regla es al tratar con un entrevistado que esté emocionalmente perturbado. En este caso, usted podría necesitar reflejar de un modo “terapéutico” hasta que la persona esté lista para continuar. Trate de orientar las entrevistas de lo que son sus sentimientos en el presente a los que el o ella sintió en el momento del incidente:
ENTREVISTADO: Todos me estaban atacando. . .
• Evite Preguntas que Limiten el Dominio del Entrevistado de los Temas. Por ejemplo, evite
este tipo de enunciados: “Dígame de un incidente crítico en el que tuvo que manejar un problema con personas:”
En los estudios de investigación de competencias en los que las EEC son utilizadas para generar hipótesis (para identificar competencias importantes para hacer un trabajo), es mejor pescar con la red más grande posible (esto es, pida simplemente un incidente crítico sin limitar el incidente a “tratar con la gente”). Lo que los entrevistado eligen para hablar es lo que preponderante para ellos; lo que ellos consideran “crítico” es una pista importante a sus competencias. Usualmente la elección de incidentes críticos de las personas con un desempeño superior y de las que tienen un desempeño promedio es tan diferente que parece como si tuvieran diferentes trabajos. Por ejemplo, los vendedores promedio hablan de mantener su papelería en orden; los estrella hablan de sus contactos con los clientes. Los gerentes de operaciones promedio hablan de conflictos interpersonales; los estrella hablan de planear. Los jefes de ingenieros promedio hablan de solucionar problemas de ingeniería; los estrella hablan de estrategias de influencia y de política organizacional. (Una excepción ha esta regla son las EEC “focales” empleadas para evaluar competencias específicas para la selección, discutidas en el Capítulo 18).
Obteniendo Eventos Conductuales Adicionales. Una vez que el entrevistado ha descrito el
primer incidente crítico, el objetivo es obtener cuatro o cinco más. Haga la transición al segundo incidente reforzando a la persona por la historia que el o ella acaban de contar.
Puede decir, “Eso es exactamente el tipo de incidente que estoy buscando. . . Pude pensar en otro momento o situación laboral en la que las cosas salieron particularmente bien o fueron particularmente difíciles. (Esto le da al entrevistado la opción de contar ya sea una experiencia positiva o negativa.) Si específicamente desea un incidente de fracaso o punto bajo, puede decir, “Eso me ayuda a entender mucho mejor lo que hace en su trabajo. Ahora, puede pensar en una instancia en la que usted siente que no fue tan eficaz caz como podría haber sido, en el que las cosas no salieron bien, cuando estaba particularmente frustrado -un verdadero punto bajo?”
Si el entrevistado se rehusa, puede agregar, “Estamos interesados en sus peores experiencias, las situaciones más difíciles que ha tenido que enfrentar, porque estas son las cosas para las que queremos preparar a que se enfrenten las personas que tendrán este trabajo.”
El pedir experiencias particularmente “difíciles” o “frustrantes” es una forma indirecta útil de obtener incidentes ineficaces o de fracaso.
Cuando el entrevistado recuerde un incidente específico, usted desea de nueva cuenta tener una historia completa, usando las preguntas clave:
“¿Cuál fue la situación?” “¿Quién estaba involucrado?”
“¿Qué pensó, sintió o quería lograr?” “¿Qué hizo o dijo?”
“ ¿Cuál fue el resultado -qué sucedió?”
Indicadores sobre la Técnica
• Quédese con una Situación a la Vez. No permita que el entrevistado cambie el tema o vaya
de un incidente a otro hasta que usted tenga un evento conductual completo.
• Busque Patrones. A medida que el entrevistado le diga incidentes adicionales, usted está
aprendiendo cosas de él o de ella. Debe hacer preguntas que verifiquen o que chequeen dos veces las inferencias que usted está empezando a extraer de las competencias de el o de ella. Por ejemplo, si varios de los incidentes de un entrevistado tratan de situaciones de conflicto,
usted puede estar alerta para sondear cómo la persona se siente, ve y maneja a los demás en un conflicto.
Problemas y Cómo Manejarlos
• El Entrevistado no Puede Pensar en un Evento Específico. Ocasionalmente usted puede
encontrarse con una persona que se bloquea cuando usted pide un ejemplo de algo que salió particularmente bien o mal. El entrevistado simplemente parece que no puede pensar en nada importante. El o ella pueden empezar a frustrarse o a irritarse al no poder hacer lo que usted desea. En este caso usted debe usar otras aproximaciones para hacer que el entrevistado hable.
Cosas que puede hacer:
Cuente una experiencia propia en el formato de una historia de evento conductual para ilustrar el tipo de material que desea.
De un ejemplo de un buen evento conductual de alguna otra persona que haya entrevistado con la que el entrevistado puede empatizar (pero tenga cuidado de no conducir al entrevistado demasiado).
Haga referencia a algo que el entrevistado haya dicho anteriormente en la entrevista (por ejemplo, cuando enumeró las responsabilidades o en el contexto de otra entrevista). Usted puede decir:
Con anterioridad mencionó que usted tiene que disciplinar a gente . . .
Me gustaría regresar a algo que dijo con anterioridad. ¿Me podría decir más acerca de eso?
Pregunte, “¿Hay cualquier otra cosa que usted haga en su trabajo,?” “¿Hubo cualquier otra cosa que haya hecho durante ese tiempo?,” o “¿Trabaja con cualquier otra persona?” Cuando el entrevistado recuerde algo, deje que lo describa en términos generales por algunos momentos, después delimite diciendo, “¿Podría darme un ejemplo específico?” o “¿Podría contarme de algún momento específico en el que hizo eso/lidió con esa persona?”
Permanezca callado. El entrevistado usualmente romperá el silencio con nuevo material.
Continúe con el paso 4 y pregunte “¿Qué piensa que se necesita para hacer este trabajo? ¿Qué buscaría en una persona si fuera a contratar a alguien para que haga lo que usted hace?” Cuando el entrevistado mencione algo (por ejemplo, “integridad” o “O tengo que ser bueno con los números”), inmediatamente pida un ejemplo: “Puede pensar en alguna situación laboral en la que necesitó integridad/ser bueno con los números? Continúe con el formato de incidente crítico.
• Vaguedad. El entrevistado habla y habla de su filosofía respecto a cómo hacer el trabajo,
cómo el o ella solucionan los problemas, permaneciendo en un nivel abstracto o discutiendo situaciones hipotéticas sin decirle lo que el o ella en realidad hicieron en alguna situación
específica y real. Aquí usted debe “bajar” al entrevistado de sus abstracciones y hacer que
el o ella se concentren y le cuenten de un evento concreto:
ENTREVISTADO: Creo en tratar a los subordinados con respeto.
ENTREVISTADOR: ¿Puede pensar en un momento específico en el que trató a los subordinados con respeto? o ¿Puede pensar en algún subordinado al que trató con respeto? • El Entrevistado está Preocupando con la Confidencialidad. El o ella “se cierran,” se hacen
evasivos u hostiles, o se niegan a contestar porque no quieren revelar material confidencial acerca de sí mismos o de otras personas. Haga sentir seguro al entrevistado y
proporciónele alguna manera de continuar contando el incidente sin perder detalles cruciales pero sin tampoco violar la confidencialidad. Puede decir:
No necesitó los nombres de nadie. Sólo dígame lo que pasó, (o) Está bien disfrazar el nombre de la organización o de las personas; Sólo estoy interesado en los que básicamente sucedió y la parte que usted jugó en ello.
Escuche respetuosamente a las preocupaciones de la persona con respecto a la entrevista, simpatizando o reflejando lo que el o ella está sintiendo, como lo haría con un entrevistado que se pusiera demasiado emotivo. Cuando la persona ha sacado sus emociones, continué la