Ricardo Jiménez Moreno1, MAE. Fernando Aguirre y Hernández2, MC. Maricela Gallardo Cordova3
Resumen— Este trabajo consiste en la propuesta de un modelo dinámico e integral que sirva como guía de direccionamiento para asegurar la permanencia y crecimiento de las organizaciones en el mercado. Inicialmente se realizo una investigación detectándose como principal área de oportunidad la inexistencia de estrategias reales, medibles y alcanzables de crecimiento dentro de las organizaciones. Posteriormente se procedió al establecimiento del Modelo Dinámico de Planeación y Aplicación Estratégica, constando de tres etapas: el análisis de entorno, el desarrollo y jerarquización de estrategias, y el sistema de medición, control y retroalimentación. Finalmente se realizo la aplicación del modelo en una organización de la ciudad, realizándose la implementación del modelo propuesto y dejándose establecidas las estrategias de acción que aseguraran su crecimiento y permanencia en el mercado en el que participa.
Palabras clave— Modelo Dinámico, Diseño de estrategias, Crecimiento, Permanencia en el mercado. Introducción
La mayor parte de las organizaciones realiza cierto tipo de planeación a largo plazo, también llamada planeación estratégica, sin embargo, gran parte de los procesos de planeación estratégica se conceptualizan y se ejecutan de forma deficiente, (Kaplan y Norton, 2009).
Para que tenga éxito, un proceso de planeación estratégica debe establecer los criterios adecuados para tomar las decisiones organizacionales diarias y debe suministrar el patrón frente al cual se pueden evaluar tales decisiones, considerando que cada decisión deberá estar encaminada al cumplimiento de objetivos integrados y direccionados a un futuro en constante cambio.
La planeación estratégica y el uso del Cuadro de Mando Integral para la ejecución, control y evaluación de los avances de las estrategias propuestas en una organización han demostrado ser herramientas factibles para el direccionamiento y crecimiento de las organizaciones, teniendo ambas el poder de aplicarse en cualquier tipo de organización pública o privada, tamaño, nacional o transnacional (Kaplan y Norton, 2009).
Planteamiento del problema
De acuerdo a Pedrós (2005) los comités directivos y los niveles medios de las empresas, ubican dentro de las áreas más fuertes de oportunidad en sus sistemas de administración las siguientes:
Demoras en los procesos internos de las organizaciones.
Deficiencias en los canales de comunicación interdepartamentales y hacia la dirección de las organizaciones.
Un débil o inexistente sistema de medición y control de desempeño de los integrantes de las organizaciones en todos los niveles jerárquicos existentes.
En cuanto a las posibles causas de la falta de desarrollo y crecimiento de las organizaciones, se mencionan las siguientes:
Durante el tiempo de existencia de las organizaciones, estas no logran llegar a alcanzar las metas propuestas en un determinado rango de tiempo o de acuerdo a las capacidades de su sistema propio. En el peor de los casos tales metas no están claramente establecidas.
No existen dentro de las organizaciones métodos de monitoreo y medición de avances y logros de objetivos, ni las acciones predeterminadas requeridas para alcanzarlos.
Problema especifico a resolver
El problema específico a resolver es la propuesta de un modelo de implementación y gestión de estrategias que integren una metodología capaz de ofrecer a las organizaciones la competencia para desarrollar un plan ágil, integral y dinámico de desarrollo acorde con las expectativas particulares de cada organización, y a cada uno de los entornos en los que se desempeñe.
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Ricardo Jiménez es Estudiante del 4º semestre de la Maestría en Ingeniería Administrativa en el área de posgrado del Instituto Tecnológico de Orizaba, Veracruz.[email protected] (autor corresponsal)
2Fernando Aguirre y Hernández es profesor investigador de posgrado del Instituto Tecnológico de Orizaba.[email protected]
Hipótesis
Si una organización cuenta con un modelo metodológico de generación e implementación de estrategias de crecimiento, habilitado para ser monitoreado y medido en cuanto a su desempeño para fines de retroalimentación y toma de decisiones, asegurara su desarrollo y permanencia en el mercado.
Objetivos Objetivo general:
Diseñar e implementar un sistema dinámico integral de crecimiento para las organizaciones. Objetivos particulares:
1) Proponer un modelo metodológico estructurado.
2) Diseñar e implementar un plan de desarrollo empresarial basado en planes estratégicos de crecimiento. 3) Establecer un sistema de gestión de avances y desempeño de estrategias.
Descripción del Método
El método propuesto en este trabajo consta de dos etapas básicas, las cuales se muestran en la figura numero 1 y a continuación se procede a la descripción de cada una de ellas.
Figura 1 Modelo metodológico propuesto Etapa 1 Planeación estratégica
[ 1 ] Planeación para “La planeación”.
Esta etapa consiste en establecer contacto una organización determinada estableciendo las bases y requerimientos para la aplicación del modelo propuesto, así como la definición de un equipo de planeación conformado por líderes de opinión de la organización de acuerdo a la perspectiva del CEO4y del equipo de planeación mismo.
[ 2 ] Análisis y definición de las filosofías de la organización.
Aunque algunas organizaciones ya poseen unas filosofías (Visión, misión y valores) determinadas dentro de la organización, es fundamental asegurar que estas filosofías coincidan con las expectativas de compromiso y de cumplimiento de objetivos y metas de la organización.
a) La Visión
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Para Blackshaw (2009) El termino CEO (Chief Executive Officer) proveniente del idioma inglés, en su traducción más simple significa “Director ejecutivo de una organización”
La visión se refiere a la percepción neta y clara de un futuro visible, un ideal o sueño de grandes proporciones y alcances. Proporciona la intención de un propósito con una clara orientación hacia el futuro. Es considerada como un faro que direcciona a largo plazo, y se expresa mediante las estrategias de la organización (Vidal, 2004).
b) La Misión
Basándose en lo expuesto por Retamozo (2003), la misión está constituida por todos aquellos aspectos que definen el carácter duradero de una organización, éstos se refieren a los valores y al propósito central que tiene la misma. La misión se constituye por si misma como el elemento integrador que mantendrá a la organización cohesionada a medida que crece, se descentraliza, se diversifica, y enfrenta un entorno cambiante e incierto.
c) Los valores
De acuerdo con Pedrós (2005), los valores de una organización definen el carácter de esta, y definen lo que la organización representa, por lo tanto suelen ser definidos como parte del conjunto de propuestas que constituyen la identidad integral de la misma. La congruencia de estos valores en criterios de actuación, actitudes y comportamientos coherentes en todas las áreas de actividad, da lugar a una serie de principios que conformaran la cultura de la empresa.
[ 3 ] Determinación y jerarquización de proyectos estratégicos.
Esta fase es llevada a cabo mediante una secuencia de acciones establecidas con la finalidad de reflejar y potenciar los conocimientos, experiencia y capacidades propias del CEO y de cada uno de los integrantes del equipo de planeación, para luego integrarlos en una sola fuerza de aplicación.
a) Análisis de entornos
Este análisis es llevado a cabo para que tanto el CEO como los integrantes del equipo de planeación profundicen y aterricen sus conocimientos y experiencia con respecto a los entornos internos y externos en los que se desenvuelve la organización. Los cuatro entornos propuestos por Goodstein (1998) son: macro entorno, entorno industrial, entorno interno y entorno competitivo.
b) Análisis FODA
La aplicación del análisis FODA, posterior al análisis de los entornos, permite a los miembros involucrados en el desarrollo de la planeación estratégica, determinar los factores que favorecerán u obstaculizaran el desarrollo y cumplimiento de las estrategias que serán establecidos por la organización.
Fortalezas.- Se le denomina a si a los puntos fuertes y características que facilitan y colaboran en el alcance de los objetivos de la organización.
Oportunidades.- Se le denomina así a las situaciones que se presentan en el entorno de la empresa y que al igual que las “Fortalezas” favorecerán al alcance de los objetivos y metas de la organización.
Debilidades.- Son las características en el entorno interno de la organización que constituyen obstáculos para el alcance de los objetivos estratégicos de la organización.
Amenazas.- Son las situaciones que se presentan en el entorno de la empresa y que podrían afectar negativamente las posibilidades de logros de los objetivos.
c) Diagrama de afinidad
Basando la definición en lo propuesto por Vidal, (2004), el diagrama de afinidad una técnica auxiliar en el análisis de la información que se obtiene en la aplicación del análisis FODA, la cual permite sintetizar un conjunto de datos verbales (ideas, opiniones, temas, expresiones, etc.), agrupándolos en función de la relación que tienen entre sí. Se basa en el principio de que muchos de estos datos verbales son afines por lo que pueden reunirse bajo unas pocas ideas generales. Por lo tanto el uso de un Diagrama de Afinidad es un proceso creativo que, por medio de un consenso, produce una clasificación que hace un equipo de trabajo para establecer conjuntos de ideas, en vez de realizar esto a través de la discusión.
d) Análisis CAME
Posterior al análisis FODA, y definiendo que la información obtenida en este análisis no es considerada como definitiva, se puede considerar como punto de partida para la realización del análisis CAME, el cual basándose en el significado de las siglas que lo conforman, permitirá:
Corregir las Debilidades, Afrontar las Amenazas, Mantener las Fuerzas, Explotar las Oportunidades
e) Diagrama de causa y efecto
Desarrollado por el Doctor Kaoru Ishikawa5en 1953 cuando trabajaba en la firma Kawasaki Steel Works.
Se utiliza para visualizar las diferentes cadenas Causa y Efecto, que pueden estar presentes en un problema, facilitando los estudios posteriores de evaluación del grado de aporte de cada una de estas causas.
f) Diagrama de Pareto
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Kaoru Ishikawa.- (Japón, 1915 – 1989) Teórico de la administración de empresas japonés, experto en el control de calidad. (http://www.biografiasyvidas.com/biografia/i/ishikawa.htm).
Fue creado por Vilfredo Pareto6sobre la base del principio de Pareto, según el cual, el 80% de los problemas son provenientes de apenas el 20% de las causas
El Diagrama de Pareto es una forma especial de gráfico de barras verticales que separa los problemas muy importantes de los menos importantes, estableciendo un orden de prioridades.
Etapa 2 Administración estratégica [ 1 ] Mapas estratégicos
Los Mapas Estratégicos, de acuerdo a Kaplan y Norton (2009), se utilizan para establecer la relevancia de cada objetivo y acción a cumplirse y realizarse con respecto a cuatro perspectivas básicas para cualquier organización: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje. Sin embargo, especifican que pueden considerarse otras perspectivas de acuerdo al giro de cada organización o a las responsabilidades ambientales.
a) Posteriormente se procede a seleccionar las métricas para evaluar el desempeño y determinar los indicadores de desempeño7.
b) Las cedulas de control especifican los datos relacionados con respecto a las acciones a llevarse a cabo y su modo de control, conteniendo, mencionando algunos, los siguientes datos:
-Código de indicador. -Nombre del indicador. -Acciones implicadas en el indicador. -Frecuencia de medición del indicador. -Unidad de medida meta del indicador.
Responsable del cumplimiento, seguimiento y alcance de la unidad meta establecida en el indicador. [ 2 ] Cuadro de mando integral
Fue desarrollado por Robert Kaplan (profesor de contabilidad de la Escuela de Negocios de Harvard) y David Norton (consultor especializado en gerencia de intangibles y estrategia).
El cuadro de mando integral es una herramienta utilizable para medir factores financieros y no financieros como característica esencial, según lo planteado por sus creadores. Es una herramienta perfectamente adaptable a las condiciones y circunstancias específicas de cada empresa, ya sea productora de bienes o producción de servicios y aplicable al momento histórico, al país o sistema social que la contenga.
[ 3 ] Monitoreo de resultados y análisis de evaluaciones
En esta ultima fase se realiza el análisis de avances y resultados obtenidos para determinar si la organización esta yendo hacia la dirección correcta, si esta tomando las acciones adecuadas cumpliendo con los objetivos determinados, y finalmente, el CEO y el equipo de planeación toman decisiones que pueden significar, basándose en el monitoreo y la retroalimentación, en modificaciones o adiciones en las estrategias establecidas.
Caso practico de aplicación8
Finalmente se realizo la aplicación del modelo metodológico propuesto en una organización ubicada en el Distrito Federal. Esta organización es un club deportivo y social establecido en el sur de la ciudad, el cual cuenta con una plantilla de 50 trabajadores de confianza, y otros 50 trabajadores distribuidos entre los departamentos de servicios, mantenimiento y vigilancia.
Etapa 1 Planeación estratégica
En esta etapa, como se describió en la estructura metodológica, se llevaron a cabo las siguientes actividades. 1º. Fue contactado el CEO de la organización y le fue presentado el proyecto de implementación, mostrando las
expectativas de desarrollo posibles al proporcionar todos los recursos necesarios. El proyecto de implementación fue aceptado y se procedió a la determinación del equipo de planeación que participo en la ejecución. También fue establecido el programa para las reuniones de trabajo.
2º. Se realizo una reunión de trabajo en la que se redefinió el perfil filosófico de la organización y de esta manera a su vez, se reforzó el compromiso de los lideres de la organización con el CEO y con la organización en si, quedando los elementos de perfil filosófico de la organización como sigue:
Visión: “Ser líderes deportivos a nivel mundial proporcionando servicios de calidad, bienestar y salud satisfaciendo las necesidades de nuestros socios y amigos, adquiriendo tanto la mejor tecnología como modernas
instalaciones para su mayor comodidad.”
Valores: Amabilidad, respeto, servicio, honestidad y responsabilidad.
3º. Se procedió a realizar una detallada descripción de cada uno de los entornos con los que la organización esta involucrada, y posteriormente se determinaron los 4 entornos principales de la organizacion:
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Vilfredo Pareto (1948-1923), sociólogo y economista italiano. (http://www.ecured.cu/index.php/Vilfredo_Pareto).
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Los Indicadores Desempeño son métricas financieras o no financieras, utilizadas para cuantificar objetivos que reflejan el
rendimiento de una organización, y que generalmente se recogen en su plan estratégico, (Amat, 2000).
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Se describen de manera específica los puntos básicos de la aplicación, los cuales fueron extraídos del proyecto realizado en la organización donde se aplicó el modelo metodológico propuesto.
Entorno deportivo, Entorno socio-económico, Entorno competitivo, Entorno interno
4º. Se desarrollo el análisis FODA mediante la lluvia de ideas tomándola como base de aplicación para cada uno de los entornos previamente definidos.
5º. Se ejecuto un diagrama de afinidad donde todos los miembros del equipo de planeación participaron en la agrupación de los elementos obtenidos en el análisis FODA de acuerdo a ciertas características de afinidad entre los elementos.
6º. Cada grupo de elementos fue titulado de acuerdo a los temas predominantes en cada una de las agrupaciones afines. Estos títulos, después de un minucioso consenso y revisión por parte del CEO y el equipo de planeación, se traducen en los nombres de los proyectos estratégicos.
7º. Por medio de una ponderación por parte del CEO y el equipo de planeación, los proyectos estratégicos fueron priorizados, quedando como se muestra en la figura 1:
Proyectos propuestos establecidos Ponderación
1 Proyecto para la captación de nuevos usuarios. 42
2 Proyecto para mejorar la calidad de la atención y los servicios a los usuarios. 39
3 Proyecto para generar relaciones con asociaciones deportivas. 38
4 Proyecto para mejorar y actualizar las instalaciones de club. 36
5 Proyecto para el desarrollo de los recursos humanos del club. 33
6 Proyecto de mejoramiento del flujo de los procesos administrativos del club. 22
7 Proyecto para mejorar el mantenimiento a las instalaciones. 21
8 Proyecto para mejorar el aprovechamiento de los recurso, la energía y de los suministros del club hacia los usuarios.
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Gráfica 1. Tabla de ponderación de proyectos estratégicos de la empresa
8º. Habiendo obtenido los proyectos estratégicos, se procedió al desarrollo de la Misión de la organización, de modo que esta quedo estrechamente relacionada con la dirección que desea tomar la dirección:
Misión: “Ofrecer a sus usuarios y al público en general instalaciones y servicios deportivos de primer nivel, mediante la capacitación y desarrollo de sus colaboradores, la modernización constante de sus equipos e instalaciones, la agilidad en sus procesos, y una relación sólida con otras asociaciones y clubes deportivos.”
9º. Con la aplicación del análisis CAME, se procedió a transformar cada elemento obtenido en el análisis FODA en una acción que dependiendo de su naturaleza, permita Corregir-Afrontar-Mantener-Explotar, cada uno de los elementos, y de esa manera traducirlos en acciones que permitan cumplir objetivos.
Etapa 2 Administración estratégica
Esta etapa correspondió a la implementación del sistema de gestión
1º. Se elaboraron los mapas estratégicos, de acuerdo a las cuatro perspectivas básicas, y una perspectiva adicional referente a las necesidades y responsabilidades de Sustentabilidad9de la organización.
2º. Se determinaron, dentro de la totalidad de indicadores de cada proyecto, los que de acuerdo al CEO y al equipo de planeación, eran los más factibles de acuerdo a los recursos disponibles, que era posible llevar a cabo las acciones correspondientes.
3º. Se implemento el CMI10 mediante un software de aplicación, con las especificaciones particularmente necesarias para la organización.
Finalmente, se realizo la entrega proyecto a la organización, y actualmente se esta trabajando en el desarrollo del primero de los proyectos estratégicos.
Resultados
Dentro de algunos de los resultados y logros obtenidos hasta el momento en la aplicación de la metodología propuesta dentro de la organización, se muestran las siguientes graficas:
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De acuerdo a Amat (2003), es la condición en la que se logra la coexistencia armónica entre el hombre y el ambiente, equilibrando los sistemas transformados y creados, evitando por lo tanto su deterioro.
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Proveniente del idioma ingles, el Balance Score Card (BSC), en su traducción al español es el Cuadro de Mando Integral (CMI). Alberola, G. (2005) “Diseño e implementación de un cuadro de mando integral”.
Como se puede apreciar en la gráfica numero 1, en Enero del presente año, mes en el cual se comenzaron a realizar las actividades correspondientes al cumplimiento de los objetivos del proyecto número uno, se tenia un resultado de 12 nuevas membresías captadas por mes, lográndose un incremento a 25 pólizas vendidas para el mes de Mayo. Estos números reflejan un incremento del 48% en esta métrica por parte de la organización.
En la gráfica numero 2, se puede apreciar como para inicios de año solamente se lograba retener al 30% de los miembros que se encontraban en riesgo potencial de abandonar el club, por diversas razones, como el cumplimiento de mayoría de edad, vencimiento acumulado de pagos de mantenimiento o desinterés en las actividades e instalaciones que el club ofrece, por mencionar algunas de las causas. Para el mes de Mayo, como resultado de las diversas acciones enfocadas hacia esta área de oportunidad, se obtuvo un índice de retención del 73% de los miembros propensos a retirarse del club. Esto se refleja en un incremento del 43% de retención de miembros usuarios con respecto al inicio del año.
Conclusiones
• Con la implementación es este modelo, la organización conoce la metodología y técnicas adecuadas para dar seguimiento a los indicadores y metas establecidos, y para que, conforme vaya obteniendo resultados, realice las actualizaciones y modificaciones necesarias en dirección hacia el cumplimiento de su misión y el alcance de su visión.
• La organización cuenta con un perfil filosófico redefinido de manera tal, que esta acorde con las expectativas de compromiso de parte de todos los colaboradores de la organización y con las expectativas de crecimiento de la dirección.
• La aplicación del modelo metodológico propuesto, permite a la organización conocer cual es el nivel de conocimientos y de compromiso con el negocio de parte de sus colaboradores.
• Le proporciona un panorama amplio de los potenciales y competencias de sus líderes de opinión, los cuales a su vez son el timón de cada uno de los departamentos que dirigen o en los que están involucrados.