XMOS Attero Tech Endpoint Implementation

MEE Zacarías Salvador Lesso Rocha¹, MCO SueisenIbeth Barraza Rojas², MEE Javier Rivera Hurtado³

Resumen—Las organizaciones tienen que mirar hacia su interior para crear, organizar y procesar nueva información con el fin de generar conocimiento, por medio del aprendizaje organizacional, el cual les ayuda a desarrollar nuevas habilidades para el mejoramiento de sus procesos, servicios y la innovación de productos.

Esta investigación identificó algunas de las barreras de aprendizaje que afectan el aprendizaje organizacional, en la Universidades Tecnológicas en su transición hacia las Universidad inteligentes. Las metodologías usadas fueron principalmente una investigación de tipo transversal, basada en el cuestionario DLOQ, que estudia las dimensiones del aprendizaje en las organizaciones que aprenden, y la otra fue una investigación de campo del tipo cualitativa, basada principalmente en la investigación acción y la técnica de la observación con la cual se identificaron barreras como yo soy mi posición y el enemigo externo. La finalidad de este trabajo es diagnosticar y medir el grado de cultura y aprendizaje predominante en la Universidad Tecnológica de Ciudad Juárez, para la aplicación de nuevas estrategias en la solución de los problemas que vayan surgiendo en el aprendizaje y en la enseñanza.

Palabras clave: organización inteligente, aprendizaje organizacional, pensamiento sistémico, visión compartida Introducción

Actualmente, la mayoría de las empresas y universidades basan su gestión en el modelo tradicional, sustentado por conceptos tradicionales, como la dependencia jerárquica, que es uno de los problemas principales, a la que se deben de enfrentar para desarrollar la filosofía del conocimiento, que las lleve hacia una organización inteligente.

La dependencia es imperante en el modelo tradicional, ya que toda persona depende de un superior, teniendo esta también personal que depende de ella, en este tipo de modelo no hay manera de implementar en las organizaciones, la filosofía del conocimiento.

Senge (1990) define learning organization como "un grupo de personas que continuamente refuerzan su capacidad de crear lo que ellos quieren crear."

Esta filosofía del conocimiento reacciona, responde y se anticipa a los acontecimientos caracterizados por el cambio, la incertidumbre y la complejidad, Senge (1990) defiende que el líder en la Organización debe de ser un diseñador, maestro y un gestor que construye la visión y contribuye al aprendizaje continuo de las personas dentro de la organización para que puedan crear su futuro.

Las organizaciones tradicionales tienen en la base de su estructura dos conceptos: el de la propiedad (dueños) y el del poder (jefes), las empresas que avanzan hacia el nuevo paradigma, han cambiado estos dos conceptos, por el del trabajo en equipo.

Esta nueva organización inteligente está basada en los equipos, que interactúan entre si con una comunicación rápida y continua y son responsables con poder de decisión de lo que realizan, siendo este un cambio drástico en la gestión.

Los directivos dejan de ser “los que mandan” y pasan hacer arquitectos de los entornos, creadores de ambientes amigables, cuya responsabilidad es conseguir la identificación plena del grupo, con su actividad.

Haciendo esto un avance hacia las universidades inteligentes, las cuales están continuamente aprendiendo, evolucionando, mejorando y avanzando hacia organizaciones inteligentes, formadas por docentes inteligentes

1El MEE Zacarías Salvador Lesso Rocha es Profesor de Tecnologías de la Información y comunicación en la Universidad tecnológica de Ciudad Juárez. [email protected] (autor corresponsal).

2La MCO. SueisenIbeth Barraza Rojas es Profesora de Tecnologías de la Información y comunicación en la Universidad tecnológica de Ciudad Juárez.sueisen_barraza @utcj.edu.mx

3El MEE Javier Rivera Hurtado es Profesor de Tecnologías de la Información y comunicación en la Universidad tecnológica de Ciudad Juárez. [email protected]

Antecedentes

Los constantes cambios y desequilibrios externos nos llevan al uso de aprendizajes proactivos y a la solución de nuevos retos, ya que las experiencias pasadas, nos sirven muy poco debido a la complejidad del entorno actual y futuro de la organización.

El aprendizaje organizacional está relacionado con el desarrollo de nuevos conocimientos en forma colectiva, con los cuales aumenta notablemente la capacidad de la organización o universidad para mejorar su rendimiento e innovar. Se ha encontrado una amplia literatura sobre el aprendizaje organizacional:

Peter Sengel (1990) - Aprender cómo aprender, implica un cambio del modelo mental y la generación de visiones compartidas, hacen que la organización posea una capacidad adaptativa y una generativa para crear alternativas futuras. Identifica las cinco disciplinas que una organización que aprende debe utilizar en su trabajo para el aprendizaje organizacional.

Pedler, Burgoyne y Boydell (1991)- La organización facilita el aprendizaje a todos sus miembros, continuando con su auto transformación, para conseguir sus objetivos estratégicos. Identifican 11 conceptos importantes extrapolados para el aprendizaje organizacional, lo que dificulta su evaluación y el desarrollo de un instrumento.

La propuesta más completa es la de Watkins y Marsick (1993,1996 y 1999), ya que incluyen un marco conceptual teórico, en el cual consideran que el conocimiento se adquiere, se comparte y se usa para cambiar la forma en que la organización aprende y reacciona a los cambios.

Indicando que el aprendizaje organizacional debe ser integrador, continuo, autotransformador y estratégico, agrupándolo en tres niveles el individual, el de equipo y de la organización con sus dimensiones.

Para su evaluación desarrollaron el instrumento DLOQ (Dimensions of learning Organization questionnaire). del cual se encontraron varios estudios, en los cuales se ha usado y/o validado el cuestionario DLOQ , como el de Yang, Watkins y Mersick (2004), Hernández y Watkings (2003), Zhang, Zhang y Yang (2004), Mayorca, Ramírez, Viloria y Campos (2007).

Sin embargo, no se encontraron estudios en el área de aprendizaje organizacional en las universidades tecnológicas.

Objetivo

La finalidad de este trabajo es diagnosticar y medir el grado de cultura y aprendizaje predominante en la Universidad Tecnológica de Ciudad Juárez, para reinventar y diseñar nuevas estrategias para la solución de los problemas que vayan surgiendo en el aprendizaje y en la enseñanza.

Descripción del Método

El trabajo de investigación se llevo de acuerdo a dos métodos, el primero fue del tipo transversal, en la

universidad tecnológica de Ciudad Juárez Chihuahua, México, la población estuvo conformada por docentes tiempo completo de todas las carreras del campus principal, fueron descartados del análisis los encuestados que le faltaban 2 o más respuestas y docentes de asignatura y de otras instituciones.

La muestra de 50 docentes fue del tipo aleatoria ya que se tomaron docentes del turno de la mañana y de la tarde al azar, a los cuales se les aplico como un autoinforme el cuestionario DLOQ “las Dimensiones de la organización que aprende” (Dimensions of the Learning Organization Questionnaire) de Watkings and Marsick (1997).

Esta integrado por 55 preguntas, de acuerdo a una escala de Linkert de seis opciones (1-nunca a 6-siempre), en este cuestionario las preguntas están agrupadas en tres grupos, el de aprendizaje individual (13), el de aprendizaje en grupo (6) y el grupo de aprendizaje organizacional (24).De la pregunta1 a la 43 se miden siete dimensiones: el aprendizaje continuo, la investigación y dialogo, el aprendizaje en equipo, la visión compartida (empowerment), el sistema integrado, la conexión del sistema y la dirección estratégica. De la pregunta 44 a la 55 se miden dos dimensiones, la del desempeño del conocimiento (5) y la del Rendimiento financiero (6).

Para el análisis multivariado se tomaron como variables dependientes al Aprendizaje individual, el Aprendizaje en grupo y el Aprendizaje organizacional; como variables independientes al género, la edad, el nivel de instrucción, el tiempo en la organización y la experiencia docente; como covariables a la Investigación y dialogo, al aprendizaje continuo, al aprendizaje en equipo, a la vision colectiva, al sistema integrado, la conexión del sistema, la dirección estratégica, al desempeño del conocimiento, y el rendimiento financiero.

La confiabilidad y validez del instrumento DLOQ, como hemos mencionado, mostrando valores alfa de Cronbach entre 0.75-0.91.

El segundo método que se llevo a cabo fue del tipo cualitativo, contempló la aplicación de entrevistas semiestructuradas e informales y la técnica de la observación.

La observación, permitió la recolección de información efectiva en esta investigación, con el establecimiento de conversaciones con los profesores.

Resultados

Resultado de estudio cuantitativo.Los datos fueron analizados utilizando el programa SPSS 19 statistics , los datos demográficos y de todas las dimensiones, fueron obtenidos utilizando estadística descriptiva y medias.

La tabla 1 nos muestra los valores medios encontrados, con sus desviaciones típicas, de acuerdo al nivel de instrucción, de la cual se puede destacar que los docentes con maestría, tienen un mayor grado de aprendizaje en forma individual y en grupo ,pero a nivel organización es casi el mismo que los de licenciatura.

Tabla 1

Aprendizaje Individual Aprendizaje en Grupo Aprendizaje Organizacional * Nivel de Instruccion Nivel de Instruccion Aprendizaje Individual Aprendizaje en Grupo Aprendizaje Organizacional LICENCIATURA Media 3.1846 3.3333 3.3292 N 10 10 10 Desv. típ. .79628 1.05702 1.11552 MAESTRIA Media 3.4530 3.6111 3.3750 N 9 9 9 Desv. típ. .68527 .72648 .84984 Total Media 3.3117 3.4649 3.3509 N 19 19 19 Desv. típ. .73803 .90195 .97146

La tabla 2 nos muestra los valores medios encontrados, con sus desviaciones típicas, de acuerdo al sexo, de la cual se puede destacar que la media de aprendizaje es casi igual para ambos.

Tabla 2

Aprendizaje Individual Aprendizaje en Grupo Aprendizaje Organizacional * Sexo Sexo Aprendizaje Individual Aprendizaje en Grupo Aprendizaje Organizacional MASCULINO Media 3.4615 3.6333 3.4500 N 10 10 10 Desv. típ. .93017 1.10777 1.20646 FEMENINO Media 3.1453 3.2778 3.2407 N 9 9 9 Desv. típ. .43928 .61237 .67821 Total Media 3.3117 3.4649 3.3509 N 19 19 19 Desv. típ. .73803 .90195 .97146

En la tabla 3 nos muestra los valores medios encontrados, con sus desviaciones típicas, de acuerdo al tiempo que llevan en la institución, de la cual se puede destacar que los docentes a partir de los tres a cinco años empiezan a elevar su nivel de aprendizaje, de 6 a 10 años alcanzan un nivel máximo.

Tabla 3

Aprendizaje Individual Aprendizaje en Grupo Aprendizaje Organizacional * Tiempo en la Organizacion Tiempo en la Organizacion Aprendizaje Individual Aprendizaje en Grupo Aprendizaje Organizacional 1.00 A 2.00 Media 3.1846 3.5000 3.2667 N 5 5 5 Desv. típ. .60716 .71686 .93337 3.00 A 5.00 Media 3.5385 3.7500 3.0208 N 4 4 4 Desv. típ. .76150 1.04083 .68084 6.00 A 10.00 Media 3.9615 4.1667 3.6042 N 2 2 2 Desv. típ. .59832 .94281 1.26690 11.00 0 + Media 3.3846 3.5000 2.7917 N 1 1 1 Desv. típ. . . . Total Media 3.3117 3.4649 3.3509 N 19 19 19 Desv. típ. .73803 .90195 .97146

En la tabla 4 nos muestra los valores medios encontrados, con sus desviaciones típicas, en las siete dimensiones del aprendizaje, los cuales están por encima de la media general (3). Y no hay una diferencia significativa entre hombres y mujeres.

Tabla 4

aprendizaje en equipo Vision compartida(Empowerment) Sistema Integrado Aprendizaje Continuo Investigacion y Dialogo Direccion Estrategica Conexion del Sistema * Sexo

Sexo aprendizaje en equipo Vision compartida(Em powerment) Sistema Integrado Aprendizaje Continuo Investigacion y Dialogo Direccion Estrategica Conexion del Sistema MASCULINO Media 3.5667 3.4538 3.4750 3.4500 3.3000 3.3857 3.6667 N 10 10 10 10 10 10 10 Desv. típ. 1.02030 1.23314 1.31999 .86442 .97753 1.18771 .94281 FEMENINO Media 3.2840 3.1880 3.4444 3.1111 3.5000 3.0317 3.5185 N 9 9 9 9 9 9 9 Desv. típ. .56686 .46808 .71565 .57434 1.22474 .80742 1.14396 Total Media 3.4327 3.3279 3.4605 3.2895 3.3947 3.2180 3.5965 N 19 19 19 19 19 19 19 Desv. típ. .82726 .93611 1.04836 .74192 1.07470 1.01393 1.01579

En la tabla 5 nos muestra los valores medios encontrados, con sus desviaciones típicas, en las siete dimensiones del a En la tabla 3 nos muestra los valores medios encontrados, con sus desviaciones típicas, de acuerdo al tiempo que llevan en la institución, de la cual se puede destacar que los docentes a partir de los tres a cinco años empiezan a elevar su nivel de aprendizaje en todas las dimensiones, de 6 a 10 años alcanzan un nivel máximo, en todas las dimensiones

Tabla 5

aprendizaje en equipo Vision compartida(Empowerment) Sistema Integrado Aprendizaje Continuo Investigacion y Dialogo Direccion Estrategica Conexion del Sistema * Tiempo en la Organizacion

Tiempo en la Organizacion aprendizaje en equipo Vision compartida(Em powerment) Sistema Integrado Aprendizaje Continuo Investigacion y Dialogo Direccion Estrategica Conexion del Sistema 1.00 A 2.00 Media 3.0952 3.4286 3.6786 2.9643 3.3571 3.5102 4.0952 N 7 7 7 7 7 7 7 Desv. típ. .97590 1.14687 1.32849 .74202 1.43510 1.27471 1.28689 3.00 A 5.00 Media 3.8611 3.1731 3.0625 3.2500 3.8750 2.6429 3.5000 N 4 4 4 4 4 4 4 Desv. típ. .71073 .47158 1.19678 .73598 1.03078 .41239 .79349 6.00 A 10.00 Media 3.8889 3.8462 3.7500 4.5000 3.5000 3.2143 3.5000 N 2 2 2 2 2 2 2 Desv. típ. .62854 1.30543 1.06066 .70711 1.41421 1.51523 .23570 11.00 0 + Media 3.6667 2.7692 3.5000 3.5000 3.5000 3.0000 2.0000 N 1 1 1 1 1 1 1 Desv. típ. . . . . . . . Total Media 3.4327 3.3279 3.4605 3.2895 3.3947 3.2180 3.5965 N 19 19 19 19 19 19 19 Desv. típ. .82726 .93611 1.04836 .74192 1.07470 1.01393 1.01579

La tabla 6 nos muestra los valores medios encontrados, con sus desviaciones típicas, de acuerdo al nivel de instrucción, de la cual se puede destacar que los docentes con maestría y licenciatura hay algunas diferencias.

Tabla 6

aprendizaje en equipo Vision compartida(Empowerment) Sistema Integrado Aprendizaje Continuo Investigacion y Dialogo Direccion Estrategica Conexion del Sistema * Nivel de Instruccion

Nivel de Instruccion aprendizaje en equipo Vision compartida(Em powerment) Sistema Integrado Aprendizaje Continuo Investigacion y Dialogo Direccion Estrategica Conexion del Sistema LICENCIATURA Media 3.2111 3.2231 3.4750 3.3000 3.1000 3.2571 3.5667 N 10 10 10 10 10 10 10 Desv. típ. .93470 1.14524 1.12700 .87242 .69921 1.16214 1.06632 MAESTRIA Media 3.6790 3.4444 3.4444 3.2778 3.7222 3.1746 3.6296 N 9 9 9 9 9 9 9 Desv. típ. .65368 .68347 1.02147 .61802 1.34887 .88864 1.01986 Total Media 3.4327 3.3279 3.4605 3.2895 3.3947 3.2180 3.5965 N 19 19 19 19 19 19 19 Desv. típ. .82726 .93611 1.04836 .74192 1.07470 1.01393 1.01579

Resultado de estudio cualitativo

Las organizaciones aprenden a través de sus individuos, que difunden y comparten el conocimiento y actúan como agentes proactivos, en el caso de los profesores de la universidad actúan únicamente como agentes reactivos. Esta característica permite ubicar a los actores del proceso en el nivel de aprendizaje organizacional de bucle simple, ya que no se observan comportamientos proactivos con recomendaciones o iniciativas.

Resumen de resultados

Al analizar las medias del aprendizaje individual, en equipo y organizacional y sus dimensiones, vemos que estamos arriba de la media general (3) del grado de cultura y aprendizaje en todos los casos, esto quiere decir que estamos en el rumbo hacia una organización inteligente , pero debemos hacer unas adecuaciones a nuestra forma de pensar y actuar.

Se encontraron varias barreras para el aprendizaje organizacional identificadas en el proceso:

Yo Soy Mi Puesto - En esta barrera el docente es leal a su tarea, al respecto Senge (1991) señala que "al extremo que la confunde con su identidad". En el caso de los docentes que integran a la universidad, la mayoría son leales a su dirección, cumplen puntualmente con su trabajo y conocen muy bien sus actividades, defienden su territorio y cuando ocurre algún error que afecte la eficacia del sistema, ninguno asume la responsabilidad, ya que proponer un cambio es un riesgo

Enemigo externo - Es la propensión a culpar a un factor o a alguna persona externa cuando las cosas salen mal (Senge, 1991). En tal sentido, los docentes también son acusados de errores que son aplicables al sistema y no a una unidad en particular. Sin embargo, algo es seguro, el enfoque orientado a tareas existentes, no permite a los docentes tener una visión holística del funcionamiento del sistema, y precisar cuáles son las consecuencias de los errores de una persona en el sistema.

Otra de las barreras para el aprendizaje es el Enemigo Externo que es un subproducto de la barrera de aprendizaje Yo Soy mi Puesto (Senge, 1991), por la forma asistémica de encarar nuestro puestos de trabajo en detrimento de la sinergia del sistema, es decir nuestras organizaciones no detectan las amenazas de su entorno sino cuando es demasiado tarde.Los profesores y los grupos de trabajo del proceso están condicionados a ver los problemas como hechos que ocurren después del proceso, la recurrencia de los mismos por cuatrimestre, es normal. Las causas de los problemas son obvias, y en nuestro caso es el Enemigo Externo.

Los profesores que conforman al proceso tienen actitudes reactivas con respecto a la solución de los problemas que se presenten en el sistema, no existen iniciativas para mejorar o desarrollar sistemas que satisfagan

efectivamente las necesidades de los alumnos, los sistemas no evolucionan, no son flexibles, ya que el alumno debe adaptarse a ellos y no el sistema al alumno.

Por otra parte, "el aprendizaje generativo no se puede sostener en una organización cuando el pensamiento está dominado por hechos inmediatos y no evolutivos" (Senge, 1991). Los profesores de las diversas carreras que conforman el sistema luchan en defensa de sus unidades administrativas, evitan todo aquello que los pueda dejar mal

ante sus superiores, compiten entre ellos, se minimizan las recomendaciones de otros docentes con mentes abiertas al aprendizaje, las críticas para mejorar los procesos internos que aumenten la sinergia del proceso no son

consideradas, la mayoría de los profesores son personas aptas, pero bloqueadas al aprendizaje organizacional. Existe la impresión por parte de los profesores pertenecientes a las diferentes direcciones que conforman el sistema, que trabajan en equipo, pero no es cierto, lo que realmente cuenta es un desempeño individual, piensan en el sistema en forma global pero solo se preocupan por los resultados de su área, donde nuevamente aparece la barrera de aprendizaje yo soy mi Puesto, que representa un enfoque a las tareas y no a los procesos.

Como consecuencia de las barreras al aprendizaje: yo soy mi puesto, al enemigo externo y la falta de orientación a los procesos y no a las tareas, nos dan un lento aprendizaje organizacional.

Conclusiones

La principal causa de que la universidad no sea una organización inteligente, es debido a que no se tiene una visión compartida, esa fuerza interior que se necesita para aprender, en forma individual y en equipo.

Estas barreras de aprendizaje y defensivas afectan la transición, hacia una institución educativa inteligente, apoyada en la gestión del conocimiento.

Los docentes en el proceso están calificados pero no explotan la experiencia colectiva, las aptitudes y actitudes de cada persona así como sus competencias para aprender en equipo, bajo una visión compartida y con un

pensamiento sistémico.

Las barreras de aprendizaje y actitudes defensivas de los docentes y sus grupos de trabajo, llevan a la institución a funcionar como una organización tradicional, afianzada en mecanismos de control, bajo un enfoque incompleto de aprendizaje de primer ciclo, adaptativo o de lento aprendizaje.

Los grupos de docentes que se identifican en el sistema, trabajan con base en la experiencia personal, sin poner en práctica el potencial creativo que poseen, se destaca que estas barreras no están aisladas en el proceso, sino que forman parte de la cultura de la institución,

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Recomendaciones

Todos los que forman parte de las universidades, deben saber que es el tiempo de transformar las universidades rígidas en universidades flexibles, adaptadas a su entorno social, descargadas del burocratismo y la papelería que asfixia la agilidad del proceso de aprendizaje organizacional.

La universidad debe de estar en proceso de una organización horizontal, enfocada más en el proceso de aprender como aprender, que en la enseñanza, privilegiando lo formativo por encima de lo informativo.

Empezar a caminar por el sendero de la organización de las universidades inteligentes, que aprenden, que usan la información para dar significados, que produce conocimientos y toma decisiones creativas, organizaciones inteligentes que se atrevan a readecuar los contenidos curriculares.

Los profesores serán capaces de transformar su universidad en base a enfoques novedosos, que va más allá de los aspectos técnicos y burocráticos, deben de desarrollar sus competencias, porque la gente más capaz, no es la más antigua en sus puestos, sino, la que sabe resolver problemas con los recursos que se tienen.

Referencias

TheFifth Discipline: The Art and Practice of TheLearningOrganization (La Quinta Disciplina: El Arte y la Práctica de la Organización que Aprende) Peter Senge

TheFifth Discipline Fieldbook: Strategies and Tools forBuilding a LearningOrganization (La Quinta Disciplina en la Práctica: Estrategias y Herramientas para construir una Organización Abierta al Aprendizaje) Peter Senge, Roberts, Ross, Smith y Kleiner) The Dance of Change: TheChallengestoSustainingMomentum in LearningOrganizations (La Danza del Cambio: Los Retos de Sostener el Impulso en Organizaciones Abiertas al Aprendizaje) peterSenge, George Roth

Watkins, K. y Marsick, V.(1993). Sculpting the learning organization:The art and science of systematic change. San Francisco: Jossey- Bass. Watkins, K. y Marsick, V.(1996). In Action: Creating the Learning Organization. (Alexandria, VA: American Society for Training and Development).

Watkins, K. y Marsick, V.(1997). Dimensions of the Learning Organization Questionnaire(DOLQ)Warwick: Partnets for the Learning Organization.

Yang, B., Watkins, K. y Marsick, V. (2004). “The construct of the learning organization: Dimensions, measurement, and validation”. Human Resource Development Quarterly, 15(1), 31 - 55.