Characterization of classification performance

Nuestra misión es:

Nuestra Visión es:

El Centro Comercial GT trabaja con ética, creatividad y efectividad por ofrecer y prestar la mejor atención y un servicio de excelencia para los clientes y visitantes para lograr su fidelidad y confianza, por medio de alternativas comerciales, servicios y entretenimiento con altos estándares de calidad, seguridad, comodidad y excelente ubicación.

Ser reconocidos como el mejor Centro Comercial de la zona céntrica de la ciudad de Ambato, liderando el espacio de compras orientada al crecimiento comercial, con permanente innovación en la estructura administrativa regida por principios de eficiencia y mejoramiento continuo que supere las expectativas de satisfacción de los clientes internos y externos logrando su reconocimiento y fidelización.

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2 Compromiso de la gerencia media y los gerentes operativos

• El sistema debe ser aplicado por el propietario y arrendatarios que laboran en el CCGT.

• El sistema servirá de guía de trabajo e instrumento de consulta que permita una permanente actualización y capacitación para los propietarios y arrendatarios.

• Los propietarios deben invertir en los recursos necesarios para poder ponerlo en práctica.

Para su Difusión

• Este programa será proporcionado solamente para solventar las necesidades detectadas en los locales del CCGT.

• Queda a opción del propietario del CCGT proporcionar dicho sistema a las personas que lo soliciten como medio de su consulta.

3 Identificar áreas clave

Las áreas que hacen rentable al Centro Comercial son:

Locales principales.- Los locales ubicados en la planta baja y específicamente los que quedan ubicados en el frente del edificio y los locales que ocupan más de un local como son los gabinetes, local de juegos y gimnasios, son los más rentables.

Ubicación Estratégica.- Se encuentra en la zona céntrica, específicamente en la avenida principal de la ciudad de Ambato con el nombre de Pedro Fermín Cevallos, se encuentra próximo a sectores estratégicos como son el Mercado Modelo, Hotel Emperador, Banco, Cooperativas, parque, garaje, Fiscalía y además de otros prestigiosos locales comerciales.

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Número de locales.- Ya que el CCGT dispone de 22 locales y dos gimnasios, representa una agrupación considerable de locales comerciales que dinamizan el comercio en este sector.

4 Benchmarking externo

En general la investigación permiten conocer la ventaja que mantiene con locales comerciales cercanos con similares características, ya que los locales se encuentran rentados totalmente, aprovechando su excelente ubicación, ya que al encontrarse en el sector céntrico y estar cerca del Mercado Modelo existe gran afluencia de personas y al ser la renta de locales su principal actividad del CCGTteniendo un segmento de mercado de clientes medio alto trata de mantener una imagen Corporativapor medio procesos y prácticas que permitan identificar lo “mejor de lo mejor” y obtener con ello un nivel de superioridad y ventaja competitiva, para que los clientes que no lo conocen lo conozcan y los que sí, lograr su fidelización

5 Benchmarking interno

Los procesos dentro del CCGT son más eficientes y eficaces destacándose los de la primera planta ya que se encuentran mejor ubicados. Se procede a un chequeo interno de los estándares de la organización, para determinar formas potenciales de mejorar la eficiencia.

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El objetivo principal del benchmarking interno es identificar los estándares de desarrollo interno del local. Cuando los locales del CCGT identifican sus mejores prácticas comerciales se dan cuenta de los beneficios de este tipo de benchmarking al poder transferir esta información a los otros locales.

Además es muy útil para motivar a los arrendatarios a comunicarse entre sí y estimularsolucionesde forma conjunta de problemas que afecten al buen desenvolvimiento del CCGT y a los objetivos planteados, por lo que es necesario la comparación, porque evita las anomalías encualquier área administrativa, para ello se necesita que se lleve registros en donde se pueda apoyartales comparaciones como de las entradas y salidas para una correcta toma de decisiones y darse cuenta si su negocio está dando resultado, tomando en cuenta que estos son iterativos y de mes a mes unas pequeñas diferencias.

PLANTILLA DE INGRESOS

ADMINISTRACIÓN BASADA EN SCORECARDS

36 1. ENFOQUE ESTRATÉGICO IMPULSORES/BLOQUEADORES CLAVES Totalmente en desacuerdo Totalmente de acuerdo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1. ¿Conocemos claramente cuáles son los segmentos

targets de clientes, en los cuales se deben enfocar los esfuerzos de la organización?

7

2. ¿Tenemos un claro conociendo de las necesidades de los clientes y el mercado, incluyendo nuestros puntos de ventaja o desventaja competitivos desde la perspectiva de su satisfacción, para cada uno de dichos segmentos targets?

7

3. ¿Conocemos las necesidades y requerimientos de

los clientes a lo largo de todos los puntos críticos? 7 4. ¿Monitoreamos periódicamente las capacidades de

nuestros competidores claves? 9

5. ¿Conocemos claramente las necesidades de nuestros

empleados, arrendatarios y la comunidad? 7 6. ¿Tenemos claramente identificados los principales

problemas y fortalezas en el desempeño de la organización, expresados en datos, tendencias, comparaciones, benchmarking?

7

7. ¿Mantenemos herramientas y metodologías que nos permiten determinar las principales tendencias (impulsores y bloqueadores) que afectarán el sector y el país (tecnológicas, económicas, sociales, culturales, demográficas, políticas)?

7

8. ¿Tenemos claramente definidas y documentadas la visión (meta madre), misión y valores centrales de la organización?

9

9. ¿Tenemos claramente identificada la propuesta de valor diferenciada de los clientes, como con el servicio y las relaciones con el arrendatario?

37 10. ¿Tenemos claramente identificado, priorizado (objetivos estratégicos), graficado (mapa estratégico) y comunicado el modelo de negocios que tendremos que tener para entregar consistentemente dicha propuesta de valor para los clientes?

7 TOTAL 82 2. TRASLADO HACIA EL BSC IMPULSORES/BLOQUEADORES CLAVES Totalmente en desacuerdo Totalmente de acuerdo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11. ¿Para cada uno de los objetivos estratégicos, definimos un

grupo de indicadores claves del desempeño (KPIs)? 7

12. ¿Para cada uno de los KPIs, contamos con una clara

definición operativa, la cual incluye: descripción y alcance, frecuencia de medición, fuente de captura de datos, responsables?

7

13. ¿Contamos con la información sobre los niveles base (desempeño actual) de cada uno de los KPIs y en algunos casos tendencias históricas del comportamiento de su desempeño?

8 14. ¿Para cada uno de los indicadores claves del desempeño

(KPIs), describimos metas de corto (mensual o trimestral), mediano (anual) y largo plazo (tres años)?

7

15. ¿Para cada una de las metas, contamos con variabilidades

(semáforos) los cuales les permiten a las personas de la organización, analizar rápidamente el desempeño de cada Objetivo y KPI, para tomar acciones al respecto?

6

16. ¿Cada una de las metas se ha validado tomando en cuenta, los niveles actuales, el potencial de la organización, la capacidad del sistema, el impacto de la estrategia, los recursos disponibles, de manera de que sean retadoras, pero alcanzables?

6

17. ¿Tenemos identificadas inductores, iniciativas estratégicas y/o proyectos concretos, los cuales nos indican cómo vamos a conseguir dichas metas?

8

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18. ¿Para cada una de las iniciativas estratégicas planteadas, tenemos descritos "programas de implementación", los cuales incluyen: actividades, fechas, responsables, recursos, controles?

7

19. ¿Cada uno de las Iniciativas estratégicas y/o proyectos, tiene identificado claramente los responsables de su implementación y los diferentes esquemas de seguimiento para garantizar su ejecución en tiempo?

8

20. ¿Expresamos las principales metas y las inversiones

requeridas en un presupuesto flexible conectado a la estrategia? 8 TOTAL 72 3. SINCRONIZACIÓN Y DESPLIEGUE IMPULSORES/BLOQUEADORES CLAVES Totalmente en desacuerdo Totalmente de acuerdo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 22. ¿Tenemos una clara determinación y

documentación de las áreas/procesos que componen nuestra cadena de valor (procesos claves y de apoyo)?

7

23. ¿Tenemos definidos y documentados las relaciones cliente-arrendador en los procesos de la cadena de valor, esto debe incluir: entradas, arrendatarios, actividades, salidas, clientes y sus requisitos?

6

24. ¿Para las áreas/procesos claves de la cadena de valor tenemos identificados un conjunto de KPI´s: entradas, salidas, eficiencia, calidad, impacto?

7

25. ¿Para cada uno de los áreas/procesos de la cadena de valor, tenemos identificados: objetivos, metas, KPI´s e iniciativas (BSC áreas/procesos)?

7

26. ¿Los objetivos, metas, indicadores e iniciativas de los áreas/procesos de la cadena de valor, son adecuadamente priorizados y alineados con los de la organización?

39 27. ¿Los objetivos, metas, indicadores e iniciativas de los áreas/procesos de la cadena de valor, son adecuadamente sincronizados “entre sí”, de manera de garantizarse coordinación y flujo continuo?

6

28. ¿Los objetivos, metas, indicadores e iniciativas de la organización están adecuadamente sincronizados con el trabajo y la estrategia de nuestros clientes, arrendatario y socios claves (en el caso se requiera)?

7

29. ¿Los objetivos, metas, indicadores e iniciativas de los mandos medios son definidos a través de un proceso de cascadeo (causa-efecto) desde el nivel gerencial?

7

30. ¿Tenemos claramente alineado las actividades y funciones claves de nuestro trabajo diario con los objetivos, metas, indicadores e iniciativas de la organización (BSC individuales)?

7

31. ¿Mantenemos diversos mecanismos de

comunicación de la visión, estrategia y BSC los cuales nos permiten dar a conocer, reforzar e internalizar la dirección de futuro? 7 TOTAL 68 4. CULTURA DE EJECUCIÓN IMPULSORES/BLOQUEADORES CLAVES Totalmente en desacuerdo Totalmente de acuerdo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 32. ¿Tenemos una calendario de mediciones (a nivel:

gerencial, mandos medios y operativo), que nos permite monitorear y documentar sistemáticamente los indicadores claves del desempeño?

5

33. ¿Tenemos un sistema de evaluación, control, determinación de causas y refinamiento de las principales metas de la organización y nuestros procesos y el desempeño individual (PMAIC, Planeación, Medición, Análisis, Implementación y Control)?

40 34. ¿Los actuales sistemas de información (software y hardware) nos proveen los datos y estadísticas necesarias para controlar objetivos, metas, indicadores, iniciativas y recursos (información accionable)?

5

35. ¿Acciones correctivas son definidas e implementadas cuando el desempeño de los procesos, estrategia y personales no están de acuerdo a las metas trazadas, incluyendo "planes de acción"?

5

36. ¿Nuestros jefes mantienen procesos de coaching, seguimiento y retroalimentación sistematizadas (cada tres o cuatro meses) de nuestro desempeño?

5

37. ¿Se cuenta con una clara definición de los valores, competencias y nuevos comportamientos que deben practicar cotidianamente los Líderes, para apoyar la implementación de una cultura de ejecución?

5

38.¿Se cuenta con una clara definición de los conocimientos y habilidades (competencias técnicas) específicas de un puesto de trabajo, para apoyar el logro de los objetivos y las metas, primariamente para aquellos puestos categorizados como estratégicos?

5

39.¿Los procesos de capital humano (selección, evaluación, capacitación, carrera, remuneración) están claramente alineados con los objetivos, metas e iniciativas de la organización, los procesos y las individuales?

5

40. ¿La evaluación del desempeño y la compensación individual están claramente alineados con los objetivos, metas e iniciativas claves del BSC?

5

41. ¿Los líderes de alto nivel, comunican la visión, estrategia y objetivos y la refuerzan continuamente para apoyar la creación de una cultura de ejecución?

5

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PROCESO CLAVE Total

2. Traslado hacia el BSC 72 99% 3. Sincronización y Despliegue 68 89% 4. Cultura de Ejecución 50 89% 1. Enfoque 74 93% Análisis:

1._ Enfoque: Dentro de la categoría enfoque del Centro Comercial G.T. cuenta con un 74% lo cual nos indica que tiene direccionamiento estratégico medianamente definido, al ser una empresa con presencia en la zona céntrica establece su planeación estratégica. A través de la variedad en sus líneas de locales pretende seguir brindando su atención a los diferentes segmentos de mercado.

2.- BSC: En cuanto al BalancedScorecard del Centro Comercial G.T. representa un 72% el desempeño visto desde la perspectiva de este indicador podemos mencionar que se limita a facetas de las actividades con el fin de mantenerse siempre en competencia con sus competidores. De igual manera al ser Centro Comercial tratara que sus actividades como procesos se involucren en el desempeño continuo del personal.

3.-Sincronización y despliegue: En esta categoría el Centro Comercial G.T. obtuvo un 78% ya que algunas de las actividades no siempre van a contar con la contribución del personal para cumplir con el logro de los objetivos estratégicos, para alcanzar una

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sincronización dentro del Centro Comercial se debe manejar un direccionamiento vertical desde los administradores hacia los arrendatarios para que de esta manera en conjunto estén empapados de sus estrategias y objetivos organizacionales. Es por ello que el administrador del Centro Comercial G.T está convencido de que habrá más y mejores ideas y una mayor entrega y dedicación, en la medida en que sus colaboradores tengan un buen balance vida-trabajo.

4.- Cultura de Ejecución: Al referirnos a la Cultura de Ejecución el Centro Comercial G.T obtuvo un 50% pese a eso busca un desarrollo de la cultura orientada a los resultados, es decir que busca resultados que están orientados hacia la gente y refuerzan esta orientación con cada arrendatario con un coaching trimestral o como sus directivos lo vean adecuado. Mediante prácticas gerenciales que alienten e impulsen a la iniciativa de sus colaboradores en general.