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Figura 12: Enfoque de ciclo aplicado al modelo actual

Fuente: elaboración propia.

3.10.1 El ciclo del paciente y el problema de la espera quirúrgica

En este se realizan los procesos “prequirúrgico”, “programación quirúrgica” y

“quirúrgico” (o cirugía). Este ciclo se lleva a cabo entre las etapas “paciente” y “hospital” y es a la vez el límite empuje-tirón; el hospital responde a la demanda del paciente y las etapas

previas trabajan bajo el modelo de empuje pues se abastecen a través de pronósticos.

Uno de nuestros cuestionamientos principales está en la ubicación de límite empuje

tirón, el cual pensamos debe ser trasladado a la etapa del proveedor, lo cual, además, tomando

la recomendación de (Chopra, 2013) permitiría trasladar la incertidumbre al proveedor y

permitir que EsSalud (donde se generan los mayores costos) se pueda enfocar en la eficiencia.

Este ciclo ocurre entre las etapas de hospital y administración. Es en este ciclo donde

se presenta el problema de inadecuada gestión del suministro que deriva en la falta de material.

Este proceso es de empuje pues en cumplimiento de la normativa de contrataciones, el hospital

debe efectuar el requerimiento un año antes, considerando sus pronósticos para el siguiente

año. A partir de este requerimiento, la administración realiza los procesos de contratación

los cuales ya representan una causa del problema pues no siempre culminan con el suministro

oportuno o en las cantidades adecuadas. Tomando como referencia las causas de la falta de

material (Figura 9) los principales problemas que inciden en el mal abastecimiento son:

Pronóstico incierto: El requerimiento de materiales lo ejecuta el servicio asistencial con base en el pronóstico de producción de años anteriores. Este pronóstico contiene una alta

incertidumbre por las múltiples variables involucradas. Por ejemplo, la frecuencia de llegada

de pacientes, factores físicos como la talla del paciente, factores del caso quirúrgico como el

tipo de prótesis (cadera, rodilla, etc.).

Insuficiente asignación presupuestal: Existe la tendencia de los órganos financieros a recortar el presupuesto bajo el supuesto de que la demanda real obligará a la gestión de

habilitación presupuestal. El sustento para ello es una aparente optimización del presupuesto

sin embargo ello repercute en una deficiente gestión del abastecimiento pues cuando se

presentan los déficits mencionados, obligan a procesos desperdicio dentro de los cuales uno

de los que genera demora es la gestión presupuestal adicional. Como consecuencia, la

incertidumbre generada por el error de pronóstico se ve incrementada por la deficiente

asignación presupuestal. Esto incrementa la probabilidad de quiebre de stock que deberán ser

resueltos mediante compras adicionales, de urgencia, que además de representar una

significan costos adicionales por menor escala y tiempos de respuesta más largos.

Problemas generados por el plazo anual del contrato: Como se mencionó en el análisis de la contratación existe un tiempo muerto hasta que se otorga la buena pro del

siguiente proceso lo que deriva en la necesidad de compras adicionales y ante la incapacidad

de atender rápidamente el requerimiento del servicio asistencial, el crecimiento de la lista de

espera quirúrgica.

Los procesos de contratación son largos generando la necesidad de repetirlos para cubrir el déficit: Los procesos de contratación, sean de rutina o de emergencia siguen el mismo proceso: requerimiento, estudio de mercado, gestión presupuestal, proceso de

selección, posibilidad de tachas, continuar a segundas o terceras convocatorias, entre otros los

cuales consumen recursos de tiempo y costo. Dependiendo del monto del adicional requerido

para solucionar el quiebre, eventualmente se pueda ejecutar la compra en plazos menores con

respecto a los procesos formales establecidos utilizando compras fuera de la norma (montos

menores a 8 UIT) o compras simplificadas, sin embargo, siempre existirá un tiempo agregado

importante por el proceso de habilitación presupuestal. Por lo tanto, es necesario minimizar

la cantidad de procesos de contratación requeridos para resolver un quiebre de stock con la

finalidad de eliminar estos costos desperdicio e incrementar la velocidad de respuesta.

El sistema de contratación de suma alzada no permite ajustar el suministro a la demanda real: Implica la entrega en cantidades fijas especificadas en las bases sin la posibilidad de ajustarlas a la demanda real o al presupuesto disponible. Tomando en cuenta

que existe una incertidumbre en el pronóstico, la contratación por cantidades fijas da lugar, en

el mejor de los casos, a sobre stock y al uso ineficiente del presupuesto en compras innecesarias

a más procesos de contratación, mayor tiempo de respuesta y reducción de la eficiencia.

Número de entregas empleadas en últimas licitaciones: Esta modalidad de suministro, sumada al sistema de precios unitarios, hace que EsSalud absorba la incertidumbre

generándole ineficiencia y dejando de aprovechar las capacidades del proveedor en la gestión

de inventarios.

No existe un acuerdo de colaboración con el proveedor: No existe en el contrato acuerdos de colaboración como por ejemplo que el proveedor absorba la incertidumbre, con

cantidades de pedido variables (precios unitarios) según la demanda y donde el proveedor

decide la fecha de suministro dentro de parámetros preestablecidos y por compartimiento de

información, con la ventaja que tiene el proveedor de generarse economías de escala y mejor

manejo del inventario, permitiendo así que EsSalud se concentre en reducir costos.

Sobrecarga de trabajo en el área de adquisiciones afectando el tiempo de todos sus procesos: Además de los procesos anuales, que como se ha observado son sumamente largos e intensivos en recursos; “los quiebres de stock” obligan a procesos de contratación

adicionales, los que generan una sobrecarga de trabajo e inciden en el tiempo de respuesta, no

sólo de los procesos en estudio sino en general. Un indicador que refleja este fenómeno es

que, pese al notable aumento de personal en la Oficina de Adquisiciones, continúan las

demoras en las compras.

3.10.3 El ciclo de abasto y los problemas en el suministro.

El ciclo de abasto ocurre entre las etapas de administración y el proveedor. Los

proveedores cumplen con entregar las cantidades establecidas en el proceso de contratación y

generalmente en los plazos establecidos, en caso contrario son sujetos de multas. Sin embargo,

real. Por otro lado, el suministro es en lotes trimestrales ocasionando un inventario e

ineficiencia en la utilización de los recursos.

3.10.4 Conclusiones al análisis mediante enfoque de ciclo.

El análisis por enfoque de ciclo permite observar que el problema de falta de material

que incide en la espera quirúrgica, se genera en gran medida en el ciclo de administración.

Las condiciones contractuales que se elaboran durante este ciclo y los tiempos y

cantidad de procesos que se realizan, afectan el tiempo de respuesta y la eficiencia.

Para solucionar los problemas señalados surge la idea de la aplicación de principios

teóricos: integración en cadena de suministro, colaborativa, con asignación de roles con

respecto a la incertidumbre y a la eficiencia y, estrategias relacionadas a los controladores

Capítulo 4