gestionar los recursos para diseñar estrategias orientadas a emplear un nuevo concepto de competitividad?. Respuesta que considero debe plantearse desde la concepción global de los elementos clave recogidos en el esquema planteado a lo largo del presente trabajo: 6.1.2.1 Limitaciones de los modelos asumidos
Aunque el marco o modelo competitivo sea sólido y plenamente aceptado, hay ciertas limitaciones y debilidades que requieren atención:
! Es vulnerable cuando los linderos son confusos o cuando los terrenos competitivos están convergiendo debido a los cambios tecnológicos y funcionales.
! Otro problema es el supuesto implícito en el marco de las "cinco fuerzas", en el que cada jugador adopta un papel único, bien definido e inmodificable. Este supuesto no tiene en cuenta la complejidad de las industrias emergentes donde la distinción entre clientes, proveedores y competidores es cada vez más borrosa y las reglas para hacer compromisos son cambiantes.
! No tiene en cuenta las demandas complementarias y la relación con este tipo de empresas que no son competidores directos, pero que sin embargo afectan de sobremanera la forma de hacer negocios de la compañía.
Finanzas Ventas
Logística
Recursos Humanos Mercadotecnia
• Racionalización de los procesos de control de inventarios
• Optimización de los niveles de producción • Previsión de la demanda en infraestructura
•Planificación de incorporaciones •Gestión de carreras profesionales •Asignación de recursos a proyectos alternativos •Investigación Comercial •Segmentación de mercados •Identificación de necesidades no cubiertas y generación o modificación de productos
•Estrategias promoción y atención al cliente
•Lanzamiento de nuevos productos •Campañas de venta cruzada, vinculación, fidelización, etc.
•Fijación de precios y descuentos •Definición de la estrategia de canales de comercialización y distribución
•Programación, realización y seguimiento de acciones comerciales •Apoyo al canal de venta con información cualificada
•Gestión de la posición financiera •Cálculo de sensibilidades
•Balance general, estado de resultados. •Razones financieras •Presupuestos Riesgos •Prevención de impagados •Anticipación al riesgo •Análisis what-if •Simulación de escenarios
Figura 6.13 Ejemplo de áreas funcionales en donde se utilizan aplicaciones de data warehouse.
Capítulo 6. Desarrollo del Modelo.
! El marco de las "cinco fuerzas" presenta la interacción entre clientes y proveedores como un juego de suma cero. La realidad es que las relaciones comprador-vendedor se están convirtiendo en relaciones de asociación o de colaboración, arrojando como resultado una suma positiva. Cuando antes veíamos al competidor como adversario, no había espacio para la confianza mutua, el intercambio de información, las decisiones conjuntas, como sería lo esperado en unas relaciones perdurables.
En relación al modelo de colaboración, se encuentran dos limitantes muy claras:
! Si bien la cooperación resulta importante, no debe confundirse con renunciar al propio protagonismo, ni eliminar a la competencia. No existen modelos puros de colaboración en donde cada parte trabaje en un marco cooperativo por el solo gusto de hacer esto. Cada una busca obtener beneficios. De aceptar esto depende el no caer en el Problema de la cooperación (véase capítulo 3).
! La colaboración en los negocios no siempre se realiza con el conocimiento pleno del valor agregado que la empresa aportará a la unión, puesto que el enfoque va mas orientado al beneficio que se obtendrá que a lo que se aportará.
El rol de la tecnología, como habilitador y fuente de información que permite generar conocimiento para el diseño e implementación de estrategias, estará por ende también limitado.
El modelo de uso de la tecnología de Data warehouse parte del conocimiento de los indicadores de negocio que la empresa quiera identificar y medir y parte también de un proceso de planificación estratégica de tecnologías de información alineado a metas y objetivos de negocio. Si dicha alineación se hace con una misión y visión con un enfoque clásico competitivo, por añadidura el uso de la tecnología lo mantendrá.
6.1.2.2 Nuevos elementos de cambio.
A lo largo del trabajo no hemos sino referirnos al cambio permanente: de todos y de todo. En esta parte del modelo solo basta remarcarlo.
Los cambios tecnológicos, la globalización, la desregularización, las crecientes exigencias de los consumidores y de los canales de distribución, le están facilitando la entrada a inesperados competidores a los terrenos competitivos. Empresas que no se aferran a los convencionalismos de su industria, traspasan los linderos demarcados y establecen nuevas maneras de hacer negocios.
Así, el cambio sólo es relevante en la medida que sea incorporado (y dirigido) en torno a las áreas de recursos críticos: reinversión de procesos, tecnología, recursos humanos, y la propia visión y estrategia.
En este punto tomamos como base las estrategias coopetitivas como una referencia diferenciadora para el éxito. Encontrando a la teoría de juego y sus principios aplicados a negocio, como el factor de cambio al enfoque tradicional.
Capítulo 6. Desarrollo del Modelo.
Estos dos elementos o hechos clave que inciden en la Administración (considerando la Estrategia – Estructura y Tecnología o modelo de Pigneur) los abordaremos haciendo uso de instrumentos que denominamos “imperativos de la actividad empresarial”, tomando como referencia lo ya presentado anteriormente:
! Es necesario que la compañía identifique su propio “Código Genético o Core Competences”, yendo más allá de conocer las competencias que caracterizan al negocio (y que lo hacen buscar la excelencia en un área específica), hasta convertirse en la propia cultura de la empresa y sus individuos, concretada en lo que de verdad saben hacer bien, mejor que nadie; centrándose también en potenciar y atraer lo que les hace falta y ceder a terceros lo no esencial.
! Se requiere también un proceso de “convergencia”, mutante, dinámico, innovador, analista y propiciador no sólo de nuevas maneras de hacer las cosas, sino de nuevos espacios reinventados como consecuencia del asociacionismo e integración de mercados, tecnologías y organizaciones.
! También se requiere de un “clima revitalizador” que proponga un ambiente de negocios basado en preceptos como confianza, apoyo, esfuerzo y disciplina como propuesta de valor para apoyar el binomio competir-colaborar.