Chapter 2: Literature review (1): The notion of collocation
2.2 The notion of collocation
2.2.2 Collocation defined in this study
Cada uno de los veintidós pasos fueron seleccionados para su integración adecuada para la metodología propuesta, el orden de cada uno de ellos es vital para el resultado deseado, es decir, el siguiente paso como condición necesaria requiere que se haya implementado el paso que le antecede.
Partimos de conocer en que nivel se encuentra la organización, posteriormente se toma la decisión de implementar la filosofía del PE dicha decisión debe ser del Director General. Si el alto nivel no está consiente de la situación de la empresa y de los beneficios que traería implementar PE, es imposible seguir con el siguiente paso.
Únicamente cuando el equipo Directivo esta firme en la implantación del PE, se procede a la capacitación. De tal manera, que se pueda transmitir la importancia en la filosofía PE y crear conciencia en el personal.
Posteriormente se selecciona el alcance para centrar el uso de las herramientas en un área específica. De tal manera que los esfuerzos que se realicen se tengan delimitados. A partir de este punto, las herramientas se centraran en la denominada área piloto.
Detectar las barreras que impiden el flujo es el principio de aplicación, así como el diagrama del proceso.
Una vez eliminadas estas barreras, se pueden establecer Métricas, así como el mapeo del proceso. En este punto se detectan los inventarios, así como el ciclo del producto.
Después de conocer la situación actual, el compromiso de la Dirección, conocer el flujo y las barreras que integran la Fase 1, se puede continuar con la Fase 2.
La implementación de las herramientas es la siguiente fase. Primero, se empieza por las 5´s que también esta integrada el control visual.
Es importante hacerlo después del Mapeo de Valor porque se conoce qué actividades están agregando valor y qué actividades no, por lo tanto se facilita la eliminación de lo innecesario. Y sentar las bases para el orden y la limpieza.
Cambios en el layout son más visibles con el área ordenada y con actividades que tengan valor, entonces es el momento para implementar Celdas de Manufactura, hacer cambios en layouts, así como poder juntar operaciones al
detectar las innecesarias.
De actividades que generan valor, y la agrupación por celdas, todavía se impide el flujo por retrasos en preparación para arranque, entonces se implementa el SMED. Haciendo que no se pierda tiempo en cambios de útiles.
Por otro lado, también se tienen fallas en los equipos por lo que se retrasa el flujo, entonces se implementa TPM. Y este se considera después del SMED. Porque es mayor el tiempo en cambios de moldes que por averías en equipos.
Cuando se ha liberado el flujo es momento de implementar KANBAN a la demanda del cliente, es decir un sistema de jalar. Posteriormente se mejora este enfoque con la Producción Nivelada, que necesita tener KANBAN implementado, pero es más especifica su elaboración.
Y para garantizar que no existan fallas se implementan dispositivos Pokayoke. Visto desde un punto de mejora y para asegurar la calidad.
En este punto ya se aplicaron las herramientas PE, por tal motivo continua la Fase3.
Se detectan mejoras al Mapeo establecido por medio de KAIZEN y se programa su realización. Debido a que ya se conocen las herramientas, es importante mejorar la situación actual.
Y se inicia con el despliegue de las políticas, partiendo que se implementa la mejora y se tiene de manera clara el rumbo de la organización.
Se trabaja muy de cerca con el cliente primero con la Ingeniería Concurrente con sus necesidades y después identificando la demanda, y cambiando las necesidades que se vieron en un principio que facilitan el flujo del proceso.
Se estandarizan los criterios de calidad y posteriormente se implementa en todas las áreas. Se recaba la evidencia y se transforma a documentos.
Se integra a los proveedores y cliente una vez que el PE es adoptado por la organización. Y por último, el compromiso de mejorar permanentemente todas las actividades
Ciertas herramientas del Pensamiento Esbelto han sido eliminadas de esta metodología debido a que representan mayor destreza para su implementación, de tal manera que esta plataforma cubre las herramientas básicas del Pensamiento Esbelto.
Cabe mencionar, que una vez que se concluya con las cuatro fases de la metodología propuesta. Es recomendable continuar con el calendario de transformación de Womack (Tabla 1) e incluir Jidoka, Sistema de Supermercados, Administrar la cadena de valor, Reducción de Personal y Balanceo de líneas, entre otras.
En el diagrama de flujo figura 7 se describen las fases y pasos de la metodología propuesta, así como la duración en cada una de ellas.
FASES
PROCESO / PASOS
I.Bases Sólidas Propósito: establecer
las bases para la implementación Duración: Dos meses
22. Auto renovar del Sistema de Producción Esbelta 1. Diagnosticar la situación actual 18. Difundir los criterios de Calidad a través de todas las Operaciones 2. Comprometer a la Dirección y formar el equipo guía 3. Aprender conocimient o esbelto 4. Definir su alcance 5. Identificar y Eliminar Restricciones 7. Preparar el área y control visual 8. Operar por multiproceso 9. Analizar los tiempos de cambio de producto 10. Optimizar el uso de los equipos 11. Aplicar un sistema de Kanban basado en la demanda del cliente 12. Nivelar la producción 13. Aplicar técnicas a prueba de error 14. Mapear el flujo de valor deseado 15. Iniciar despliegue de políticas 16. Aplicar la Ingeniería Concurrente 17. Identificar la demanda del cliente 21. Desarrollar proveedores y clientes con enfoque Esbelto 19. Desarrollar una estrategia global 20. Documentar la implementación 6. Mapear el flujo de valor actual II. Cambios radicales Propósito: Aplicar las
herramientas Duración: Ocho meses III. Medidas específicas Propósito: Concretar acciones específicas Duración: Ocho meses IV. Despliegue Propósito: expandir a toda la organización PE Duración: Seis meses
Figura 7. Diagrama de Flujo de la Metodología para preparar la plataforma de implementación del Pensamiento Esbelto en la industria de botanas
En Tabla 6. Resumen Plataforma Propuesta se observa la interacción de los pasos y el detalle de cómo realizar cada paso.
Fase I. Bases sólidas
El propósito de esta fase es establecer las bases para la implementación.
Paso 1_ Diagnosticar la situación actual.
El objetivo de este paso es conocer el nivel actual de la empresa que tiene respecto al PE.
Comenzamos por comparar la empresa con las Tres piedras angulares del crecimiento: Estrategia, Estructura y Potencialidades, así como las nueve claves de desarrollo por medio de la auto evaluación.
En Tabla 4, utilizar el check list de diagnóstico proporcionado y colocar en cada uno de los puntos de control el estado actual. Posteriormente planear al nivel deseado y el tiempo en que se realizaría.
Son cinco niveles los que se describen cada etapa de Pensamiento Esbelto, situar a la empresa en su nivel según resultados. En donde el nivel deseado es el nivel uno. Como se menciono anteriormente los cinco niveles a recorrer hacia el PE: 5 producción en masa, 4 iniciación del sistema, 3 desarrollo del sistema, 2 madurez del sistema y 1 excelencia del sistema.
Una vez que se definió el nivel actual y el tiempo que se requiere para el siguiente nivel deseado en donde un nivel aceptable es el tres, se recomienda elaborar plan de seguimiento a las desviaciones encontradas.
Al finalizar este paso, se tendrá el nivel actual de la organización así como un plan para alcanzar el nivel deseado.
Tabla 4. Check list Diagnóstico
Nivel 5 Nivel 4 Nivel 3 Nivel 2 Nivel 1 Tres piedras angulares del crecimiento Claves para desarrollo Puntos de control Produc ción en masa Iniciaci ón del sistema Desarr ollo del sistema Madur ez del sistema Excelen cia del sistema 1.1 Requerimientos de clientes
1.2 Relaciones con clientes Estrategia 1. Enfoque al cliente
1.3 Proceso de pedidos a entregas
2.1 Renovación del negocio 2.2 Centrado de actividades 2.3 Estandarización 2.4 Adherencia 2. Liderazgo 2.5 Reflexión 3.1 Actividades de equipos 3.2 Red organizativa 3.3 Recompensas y reconocimiento 3.4 Evaluación y compensaciones 3. Organización Esbelta 3.5 Administración Esbelta 4.1 Revalorización de empleados 4.2 Cooperación con proveedores 4.3 Efectos en entorno 4. Asociación 4.4 Integridad social 5.1 Organización planta y control visual 5.2 Sistemas de retroacción rápida 5.3 Medición de rendimientos Estructura 5. Arquitectura 5.4 Informes kaizen 6.1 Estandarización 6.2 Estrategia de cero despilfarros 6.3 Difusión de tecnología 6. Cultura de Mejora 6.4 Educación 7.1 Producción en flujo 7.2 Manejo de múltiples procesos 7.3 Producción nivelada mezcla de modelos Potencialid ades 7. Producción Esbelta 7.4 Cambios rápidos de útiles
7.5 Automatización con toque humano 7.6 Sistema arraste/producción acoplada 7.7 Programación de producción 8.1 Mejora equipos/ procesos 8.2 Mantenimiento autónomo 8.3 Mantenimiento planificado 8.4 Mantenimiento de calidad
8.5 Gestión temprana del equipo 8.6 Seguridad 8. Gestión Esbelta del equipo 8.7 Diseño de equipos para mantenibilidad 9.1 Proceso de diseño 9. Ingeniería
Esbelta 9.2 Diseños para QCD (Calidad, Coste y entrega)
Paso 2_ Comprometer a la Dirección y formar el equipo guía.
El objetivo de este paso es establecer la dirección de la empresa hacia el PE.
Los esfuerzos por la inclusión de la filosofía esbelta es responsabilidad de la alta dirección. La directriz es dirigida de arriba hacia abajo.
Establecer la política hacia el Pensamiento Esbelto y un plan de la implementación con el compromiso de todos, especialmente la Alta Dirección Se recomienda juntar al equipo directivo y convencerlos de los beneficios al implementar PE, con el objetivo de transmitir a la empresa la importancia de la adopción del Pensamiento Esbelto.
En esta etapa la creación de la visión es esencial; así como la sensibilización hacia el sistema.
Buscar agente de cambio que puede ser una persona interna que sea la que lidere el proyecto o bien por parte de un externo. Las responsabilidades establecidas por el equipo guía deben estar bien definidas en el Plan.
La capacitación es un aspecto importante, es por esto que los líderes se deben formar en las herramientas PE. Y empleando un programa de capacitación.
Al finalizar este paso, se realizará la sensibilización inicial del PE, así como el compromiso del personal y el Líder.
Paso 3_ Aprender conocimiento esbelto
El objetivo de este paso es formar a la organización en el PE.
Desplegar el conocimiento de la nueva filosofía de la empresa, por medio de líderes multiplicadores que difundirán la introducción de la filosofía.
Cada uno de los integrantes de la empresa debe conocer los principios esbeltos, también el convencimiento debe ser la clave de la sensibilización, es muy importante no segregar por áreas aunque el alcance inicial se limite a una línea de proceso.
Al finalizar este paso se debe ver a la filosofía PE como la nueva gestión de la organización.
Paso 4_ Definir su alcance
la filosofía del PE.
Al principio, se recomienda seleccionar una línea piloto para cuantificar los beneficios y que sean alcanzables los objetivos.
Se puede delimitar por familias de productos o líneas operativas, también según problemas de Calidad o rentabilidad.
Al delimitar el alcance de la mejora, se puede encontrar con diferente tecnología en familias de producto o líneas, ya que van ligados a los requerimientos específicos por producto y por cliente. Justificando el proyecto seleccionado, la Alta Dirección debe validar la ejecución. Es conveniente presentar un esquema de retorno de la inversión.
Al finalizar este paso se tendrá el área de inicio para el primer kaizen.
Kaizen es el término usado para mejora continua y progresiva para crear valor con menos muda.
Paso 5_ Identificar y Eliminar Restricciones
El objetivo de este paso es el proceso como flujo de valor.
En este paso se elabora el diagrama de etapas y proceso, con la finalidad de hacer que el proceso fluya.
1) Elaborar flujo de proceso según actividades actuales.
Realizar el diagrama de flujo actual con los responsables de cada proceso clave, posteriormente colocarlo visiblemente para todos y que estén de común acuerdo con lo que se diagramo.
2) Recorrer el diagrama identificando Restricciones.
En el diagrama publicado colocar anotaciones de las restricciones que se encuentren.
3) Generar Ideas
Para cada restricción por lo menos colocar una idea, de cómo se puede eliminar.
4) Priorizarlas
Las ideas serán priorizadas según su fácil implementación y beneficios que conlleve.
5) Desarrollar recomendaciones Implementar las acciones.
Existen barreras internas que retrasan el flujo, cabe señalar que esto incluye a toda la empresa. Es por esto, que se debe involucrar a todas las áreas hacia el
Pensamiento Esbelto. Entre las principales se pueden encontrar en poca o nula comunicación, así como la priorización de actividades.
Al final de este paso se tendrá el diagrama de flujo de los procesos del área piloto seleccionada, con acciones para eliminar restricciones.
Paso 6_ Mapear el flujo de valor actual
El objetivo de este paso es identificar todas las actividades específicas que ocurren a lo largo de un flujo de valor para un producto o familia de productos.
La herramienta del PE a utilizar es Mapeo del flujo de valor (value stream map) que se detalla su aplicación en Tabla 3.
Es importante tener el previo conocimiento de las necesidades del cliente. Se sugiere mantener inventario en proceso constante (CONWIP) para productos que requieran un tratamiento o proceso posterior.
Al finalizar se tendrá el mapa de flujo de valor
Fase II. Cambios radicales
El propósito de esta fase es lograr cambios radicales en el área piloto con la implementación de las herramientas del PE.
Paso 7_ Preparar el área y control visual
El objetivo de este paso es contar con un entorno de trabajo adecuado para el control visual y la producción esbelta.
La herramienta PE a utilizar son las 5´s (cinco eses), en Tabla 3 muestra una referencia detallada para su implementación.
Adicionalmente, se cuenta con Buenas Prácticas de Manufactura y roles de limpieza y sanitizado de equipos que apoyan su aplicación
Al finalizar este paso, se tendrá el área de trabajo ordenada y limpia con solo lo necesario que se ocupa para realizar el trabajo.
Paso 8_ Operar por multi proceso
El objetivo de este paso es la disposición en una secuencia ordenada de las máquinas de diferentes tipos que llevan a cabo distintas operaciones, y el
despliegue flexible del esfuerzo humano según las necesidades de cada momento, aportado por operarios polivalentes.
La herramienta PE a implementar es Celdas de manufactura ver Tabla 3 para aplicación de la herramienta.
Es requerido desarrollar en multihabilidades al personal, así como en administración del piso productivo; se requerirá esfuerzo para la distribución del nuevo layout, es importante la planeación del nuevo layout, así como agrupar procesos.
Al finalizar este paso se tendrá nuevo layout con celdas distribuidas eficazmente, con el flujo de una sola pieza.
Paso 9_ Analizar los tiempos de cambio de producto
El objetivo es realizar en menos de diez minutos la preparación de una máquina para otro tipo de fabricación, a largo plazo es reducir estos plazos a cero.
La herramienta PE a utilizar es SMED (Single Minute Exchange of Dies) en Tabla 3 se explica su implantación.
En este paso, los moldes representan el mayor tiempo de pérdida por cambio de producto, de manera que la eficientización en esta área traerá avances significativos en tiempos muertos.
Al finalizar este paso no se obstruirá el flujo por cambios de producto.
Paso 10_ Optimizar el uso de los equipos
El objetivo de esta paso es garantizar que cada máquina de un proceso productivo siempre pueda realizar la tarea para la que este preparada, a fin de evitar cualquier interrupción de la producción
La herramienta PE es Mantenimiento Productivo Total (TPM) ver Tabla 3 consideraciones para su aplicación
Cuidado especial a equipos de extrusión, ya que representan las principales averías.
Al finalizar este paso se evitarán interrupciones de la producción por fallas en máquinas.
Paso 11_ Aplicar un sistema de Kanban basado en la demanda del cliente
El objetivo de este paso es indicar la producción y entregas a realizar río arriba, por medio de tarjetas situadas en las cajas de piezas que regula la demanda interna.
La herramienta PE a utilizar es KANBAN ver Tabla 3 para referencias de aplicación. Especial atención a principales materias primas: harina y almidón. La nivelación de ventas es indispensable antes de implantarse.
Al finalizar este paso se tendrá un sistema de “jalar” (pull).
Paso 12_ Nivelar la producción
El objetivo de este paso es la creación de una programación nivelada secuenciado los pedidos según una pauta repetitiva y suavizando las variaciones cotidianas para adaptarse a la demanda de largo plazo.
La herramienta PE es Producción Nivelada y es explicada en Tabla 3.
Se pueden segregar líneas por tipo de materia prima, Productos de rotación baja los primeros del mes, y los productos más demandados los últimos días
Al finalizar este paso se tendrá un programa nivelado de producción capaz de adaptarse a la demanda.
Paso 13_ Aplicar técnicas a prueba de error
El objetivo de este paso es evitar cualquier error durante la gestión del pedido o en la fabricación.
La herramienta PE a implantar es POKA YOKE ver Tabla 3 como referencia. Se pueden realizar mejoras significativas en técnicas para colocación de moldes.
Al finalizar esta fase no se tendrán errores en proceso.
Fase III. Medidas específicas.
El propósito de esta fase es concretar acciones sobre partes específicas de la cadena de valor.
Paso 14_ Mapear el flujo de valor deseado
El objetivo de este paso es mapear el flujo con las mejoras kaizen a realizar.
El autor recomienda hacerlo en papel, la herramienta Lean view puede ayudarnos con este mapeo. En este paso tendrán el conocimiento y práctica para elaborar este mapa, por lo cual es importante que se empiecen por las mejoras sencillas.
Tabla 5. Ejemplo de Cuadro comparativo del estado actual con el estado futuro. Estado Actual Estado futuro
Plazo de entrega semanas días
Período de tiempo con valor añadido
minutos segundos
Tiempo de cambio de formato minutos segundos Tiempo de actividad 85% procesos que
agregan valor 25% procesos que no agregan valor 99% procesos que agregan valor 1% procesos que no agregan valor Deshechos/ retrabajos 5% 0.5%
Existencias unidades Menos unidades
Un componente fabricado cada
semanas días
Al finalizar este paso, se tendrá el mapa del flujo de valor futuro.
Paso 15_ Iniciar despliegue de políticas
El objetivo de este paso es unificar y organizar recursos, establecer objetivos claramente mensurables frente a los que se evalúan regularmente los progresos realizados.
La herramienta estratégica de toma de decisiones es llamada Hoshin Kanri.
Por medio de diagramas matriciales, se selecciona tres objetivos que serán proyectos a implementarse. Esta herramienta también ayuda a entender los roles.
Paso 16_ Aplicar la Ingeniería Concurrente
El objetivo de este paso es tener rápidas incorporaciones de productos o líneas nuevas.
Para ello es necesario aplicar Ingeniería Concurrente, que es un conjunto de técnicas destinadas a acortar el tiempo de desarrollo de los proyectos, incorporando la voz del cliente y garantizando al mismo tiempo la calidad del producto durante todo su ciclo de vida, desde el diseño hasta el reciclaje, mediante la realización simultánea de actividades y el trabajo en equipos multidisciplinares.
Al finalizar este paso se tendrá nuevos diseños o productos en el mercado
Paso 17_ Identificar la demanda del cliente
El objetivo de este paso es conocer el ritmo de producción en función de la demanda del cliente.
Takt time es la velocidad del mercado o el tiempo por pieza requerido para satisfacer la demanda del cliente.
Por lo tanto, se necesita esta medición para cumplir la demanda.