Comparison to Down-Conversion via Difference Frequency Generation

Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan las cuales transforman elementos de entradas en resultados. La serie de normas ISO 9000:2000 promueven la adopción de un enfoque basado en procesos para el desarrollo, implementación y mejora de la eficacia y eficiencia de un sistema de gestión de la calidad, con el fin de alcanzar la satisfacción de las partes interesadas mediante el cumplimiento de sus requisitos.

Proceso.La NB – ISO 9000:2000 define un proceso como el conjunto de

actividades mutuamente relacionadas o que interactúan las cuales transforman elementos de entradas en resultados. (Ledesma, 2008)

GRAFICO 2. SITUACION DE PROCESOS EN MAPA DE VALOR OPERATIVO

Fuente: LEDESMA, Cruz. Indicadores de Gestión

Capacidad.

Aptitud de una organización, sistema o proceso que cumple con los requisitos para ese producto.(Escobar, 2011)

Eficacia.

Relación entre los resultados alcanzados y los recursos empleados.(Escobar, 2011)

Eficiencia.

Extensión en que se realizan las actividades planificadas y alcanzan los resultados planificados.(Escobar, 2011)

Indicador.

Según (Escobar, 2011) manifiesta que un indicador es un Soporte de información que representa una magnitud, de manera que a través del análisis del mismo se permite tomar decisiones sobre parámetros de actuación (variables de control) asociados. Para que un indicador se pueda considerar adecuado debe reunir una serie de características:

 Representatividad.

 Sensibilidad.

 Fiabilidad.

 Relatividad en el tiempo.

Pasos para adoptar la gestión basada en procesos

Según (Escobar, 2011: Ledesma 2008) Los pasos para adoptar la gestión basada en procesos por parte de una organización a un sistema de gestión, se indican a

continuación:

 Identificación y secuencia de los procesos – mapa de procesos.

 Descripción de cada uno de los procesos (diagrama de proceso y ficha de proceso).

 Seguimiento y medición.

 Mejora de los procesos en base al seguimiento y medición.

Identificación y secuencia de los procesos- mapa de procesos

Según (Escobar, 2011: Ledesma 2008) El primer paso es identificar qué proceso deben configurar el sistema, es decir que procesos deben aparecer en el mapa de procesos. Antes de superar este obstáculo, es importante recordar que los procesos ya existen dentro de la organización, por lo tanto habrá que identificar cuáles son los más significativos, para ello tome en cuenta los siguientes factores:

Influencia en la satisfacción del cliente (cliente puede ser interno o externo a la empresa que se alimenta del resultado de un proceso).

 Los efectos de la calidad del producto o servicio.

 Influencia en factores clave de éxito.

 Influencia en los objetivos y estrategias.

 Utilización intensiva de recursos.

El mapa de procesos está compuesto principalmente de tres tipos de procesos que siguen una secuencia lógica.

GRAFICO 3. MODELO DE MAPA DE PROCESOS

Fuente: LEDESMA, Cruz. Indicadores de Gestión

Procesos estratégicos.

Según (Ledesma 2008) manifiesta que los procesos estratégicos Están vinculados a procesos de la dirección y principalmente a largo plazo. Se refieren principalmente a procesos de planificación.

La elaboración de una estrategia no es un fenómeno individual, envuelve a toda la organización. Hoy probablemente ni siquiera un proyecto de desarrollo personal pueda lanzarse obviando que existen partes interesadas, que haremos alianzas o dependeremos de varios proveedores de apoyo; con todas estas personas necesitamos alinearnos en algún momento, compartir información y criterios a fin de arribar a un plan dinámico y coherente que ofrezca un mínimo de garantías de éxito.

Esta también es la suerte de la estrategia empresarial, nace de un proceso de reflexiones y acciones compartidas que afectan a muchas personas en la organización. Y este, así llamado Proceso Estratégico.

Si examinamos la personalidad del estratega nos queda claro un rasgo sin el cual no podría continuar adelante: tiene la capacidad de influir sobre los demás, logra convencer y vender su propuesta, contagia su visión y entusiasmo a otros que deciden sumarse aportando talento, esfuerzos y recursos para alcanzar la meta.

Procesos operativos.

Según (Ledesma 2008) manifiesta que los procesos operativos Están ligados directamente con la realización del producto o la prestación del servicio. Tienen un mayor impacto sobre la satisfacción del usuario. Los procesos operativos en una empresa se refieren a los lineamientos operativos-administrativos que se seguirán con el objetivo de obtener los resultados que se ha propuesto alcanzar en un tiempo determinado.

Estos se establecen mediantes controles internos y manuales de procedimiento sobre como deberán ser llevados los distintos proceso en la empresa, y cada cierto tiempo se van evaluando para determinar si los mismos han sido debidamente aplicados los distintos procesos en los cuales están relacionados y desarrollados de tal forma que garantizan la eficiencia y eficacia de nuestras actividades, esto nos permite incrementar el nivel de satisfacción de nuestros clientes y convertirnos en una Agencia líder en la prestación de servicios asociados a la seguridad operacional a nivel mundial.

Procesos de apoyo.

Según (Ledesma 2008) manifiesta que los procesos de apoyo Proveen los recursos que necesitan los demás procesos. Están relacionados con recursos. Estos factores (personal, infraestructura física, materiales, métodos y varios) inciden directamente en los procesos para la realización del producto. La orientación de su desempeño y uso de estos factores dependen de los procesos de gestión. A su vez, el sostén de la permanente mejora de ellos, es brindado por los procesos de apoyo.

Proporcionan los recursos al resto de procesos según los requisitos de estos, ejemplos de procesos de apoyo pueden ser, la gestión financiera, mantenimiento de infraestructuras, gestión de proveedores (no confundir con gestión de compras), la política de formación, la gestión de personal.

Tomando en cuenta estos tres tipos de procesos deberá identificar estos tres tipos de procesos y representarlos tal como se muestra en el siguiente diagrama (recuerde también que existen procesos que generan subprocesos):

GRAFICO 4. SECUENCIA DE MAPA DE PROCESOS

Fuente: LEDESMA, Cruz. Indicadores de Gestión

Descripción de los procesos.

Según (Escobar, 2011: Ledesma 2008) manifiesta que el mapa de procesos permite identificar los procesos y conocer su estructura, reflejando las interacciones entre los mismos, pero no permite conocer lo que ocurre dentro de cada proceso y como permiten las transformaciones de entradas en salidas. La descripción de un proceso tiene como finalidad determinar los criterios y métodos para asegurar que las actividades de dicho proceso se lleven de manera eficaz, al igual que el control del mismo. En este sentido, se deben describir las actividades y características de cada proceso a través de un diagrama de proceso y una ficha de proceso. La descripción de un proceso tiene como finalidad determinar los criterios y métodos para asegurar que las actividades que comprende dicho proceso se llevan a cabo de manera eficaz, al igual que el control del mismo.

Esto implica que la descripción de un proceso se debe centrar en las actividades, así como en todas aquellas características relevantes que permitan el control de las mismas y la gestión del proceso. La misión u objeto de un proceso se refiere al propósito, a su razón de ser, y marca la tipología de resultados que se pretenden alcanzar en el ámbito de dicho proceso. Es importante asegurar que se encuentra alineado con la misión y la Estrategia general de la organización, así como garantizar una coherencia con el resto de procesos.

Para establecer la misión de un proceso es también importante realizar un análisis del alcance del mismo y las interrelaciones con los otros procesos existentes (a través de las entradas y salidas).El alcance de un proceso establece la extensión de las actividades que componen el proceso, pudiéndose caracterizar, al menos, por la primera actividad y la última. La finalidad es determinar de manera explícita qué actividades caen en el ámbito del proceso, considerando que la ejecución de las mismas es lo que debería permitir la consecución de la misión. Sin embargo, no es necesario hacer una descripción exhaustiva del alcance del proceso en la ficha, en la medida que estas actividades ya queden recogidas en detalle a través del diagrama de proceso, según el esquema de descripción considerado.

A la hora de incluir el alcance y los límites de un proceso en una ficha de proceso (o en el soporte que la organización considere oportuno), es importante garantizar la coherencia con las actividades consideradas en el diagrama de proceso (o en el documento donde se hayan descrito).

Diagrama de proceso.

Según (Escobar, 2011: Ledesma 2008) manifiestan que un diagrama de procesos es la Descripción de las actividades de un proceso deberá llevarse a cabo a través de un diagrama de proceso, donde se pueda representar estas actividades de manera gráfica y escalonada, tal como se muestra en el siguiente diagrama.

GRAFICO 5. DIAGRAMA DE PROCESOS

Fuente: LEDESMA, Cruz. Indicadores de Gestión

Se puede observar cómo es posible llevar a cabo una descripción de las actividades de manera gráfica y vincular cada actividad con el responsable de llevarla a cabo. Para la representación de este tipo de diagramas, la organización puede recurrir a la utilización de una serie de símbolos que proporcionan un lenguaje común, y que facilitan la interpretación de los mismos.

Seguimiento y medición de procesos.

El seguimiento y la medición constituyen, la base para saber que se está obteniendo, en que extensión se cumplen los resultados deseados y por donde se deben orientar las mejoras. En este sentido los indicadores permiten conocer la capacidad y la eficacia del proceso alineado a su objetivo que persigue.

Mejora de los procesos en base al seguimiento y medición.

Los datos recopilados del seguimiento y medición de los procesos deben ser analizados con el fin de conocer la evolución de los procesos. De este análisis se debe obtener información relevante para conocer:

 Que procesos no alcanzan resultados planificados.

 Donde existen oportunidades de mejora.

Independientemente si el proceso alcanza los resultados planificados (de no hacerlo se deben identificar las causas y establecer acciones preventivas y correctivas), se deben buscar oportunidades de mejora, lo cual se traduce en un aumento de la capacidad del proceso, es decir un aumento de la eficacia y/o eficiencia del proceso.

2.2.7 Indicadores de Gestión