Al considerar la organización de Recursos Humanos hicimos referencia a las funciones específicas del manager de Recursos Humanos. No vamos a volver sobre esto.
Queremos señalar solamente que la función gerencial de RR.HH., como tal,
no difiere de la de los demás managers de una organización y lo que hemos pro- puesto en las páginas anteriores es de aplicación asimismo al manager de RR.HH.
10.5 Scorecard
En 1992, Robert S. Kaplan y David P. Norton publicaron un artículo en
Harvard Business Review sobre un sistema que llamaron balanced scorecard; en
1993 lo ampliaron y en 1996 lo transformaron en libro. El scorecard es una forma de medir los criterios de performance en los siguientes cuatro campos:
■ Financiero ■ Clientes
■ Procesos internos ■ Conocimiento
El proceso es traducir la visión, comunicar y educar, planificar el negocio, lo- grar el feedback y el aprendizaje. Esto significa que todos los empleados estén in- volucrados. El proceso se estima para un periodo de 26 meses, desde las revisiones mensuales y trimestrales hasta la revisión estratégica anual. Además, supone un trabajo detallado de presupuesto financiero y de revisiones permanentes.
El scorecard es interesante, pero su complejidad hace que se lo considere so- lamente para grandes corporaciones, ya que implica un gran peso burocrático demasiado gravitante en las empresas de menos envergadura.
10.6 El poder
10.6.1 Los ejes del poder
El poder, recordemos, es fundamental para vivir, ya que nos permite organi- zarnos. Es un instrumento y como tal, neutro. Cada uno le da su propio con- tenido. Además, todos tenemos algún tipo de poder, no solamente aquellos a quienes llamamos los poderosos.
El poder establece una triple relación: con los superiores, con los pares y con los inferiores jerárquicos. Y esto es así en las organizaciones de cualquier tipo, donde el superior puede ser un grupo de entes o de personas dispersas. También puede ocurrir que no haya pares directos, pero en ese caso seguramente los habrá en otras organizaciones respecto de nosotros.
El poder necesita el acuerdo del otro, a esto se le llama complementariedad. Los roles complementarios no son más que la aceptación mutua de una forma de accionar sistemática.
El poder es fundamental para lograr que cosas y personas estén con noso- tros en una disposición asimétrica: es decir, nosotros somos los que mandamos. Respecto de la necesidad de trascender, el poder nos permite dejar eventualmen- te alguna marca que calme el miedo a la muerte. En las empresas esto ocurre con los buenos y los malos managers, con los managers que son buenas personas y los que no lo son. No es una cuestión moral sino de trascendencia, que será ética o no dependiendo de cada uno.
Pero el poder también nos da pertenencia ya que somos parte de una empre- sa, y reconocimiento, porque el que lo detenta siempre tiene quien le asegure que es un ser estupendo. Lo que el poder no da, sin duda, es seguridad, sino todo lo contrario, aunque se tiende a ocultar ese hecho.
Al usar el poder, el ser humano puede tender a buscar su satisfacción inme- diata o el logro de ciertos objetivos. En la medida en que adhiera al primer obje- tivo, es más probable que quien detenta el poder trate mal a las personas, sea ca- prichoso, impaciente y quiera las cosas de inmediato. Esto no significa que no sea brillante en su profesión ni que no tenga éxito. Si se trata del segundo caso, pondrá su esfuerzo en lograr el objetivo y se preocupará más por los recursos
disponibles, lo cual incluye a las personas. Su satisfacción no radica en el miedo del otro o en el cumplimiento inmediato de lo que quiere, sino en alcanzar el objetivo para gozar con ello.
En ambos casos el ser humano aplicará ciertas formas de poder, cierto estilo, ciertas tendencias. El primer aprendizaje lo habrá hecho de sus padres, a quienes habrá aceptado o rechazado. Sin embargo, los hijos no solemos reconocer esto por- que al buscar nuestra independencia lo negamos, pero el hecho es que de nuestros padres aprendemos la primera forma de manejar el poder. Nos influye de manera fundamental nuestro primer supervisor. Seguramente, las experiencias sucesivas nos permitirán cambiar algunas cosas en la medida en que tengamos insight sufi- ciente como para advertir nuestras fuerzas y debilidades en el ejercicio del poder.
Motivados por nuestra inmediatez o nuestro interés en lograr los objetivos, en todo caso sentiremos los celos o envidia provocados por la asimetría de las or- ganizaciones y por triplicado, ya que tendremos para envidiar las virtudes y éxitos de nuestros superiores, de nuestros pares y aun de nuestros inferiores jerárquicos.
Y cuando hayamos logrado contener esa envidia/celos para seguir con nues- tro trabajo, nos encontraremos con el miedo que nos producen los que gozan de su poder y de nuestro miedo, el que provocan los pares e inferiores jerárquicos que pueden desbancarnos y el del mercado que puede hacernos perder el puesto por la competencia de personas a sueldo.
Entonces, nos manifestamos según la suma de todo este conjunto tan com- plejo, sin importar que nos digan lo que debamos hacer en un sentido u otro. Lo único importante es lo que podamos hacer según nuestra estructura y qué cam- biar, lo cual veremos en el capítulo dedicado al cambio. El entorno social y el tipo de actividad influyen en el estilo del manager.
Si Recursos Humanos pretende poner en práctica técnicas o metodologías que no se compadecen con la síntesis de los mecanismos del poder, fracasará. Un
manager participativo requerirá métodos participativos, uno autoritario exigirá
métodos autoritarios, uno narcisista métodos que le den lucimiento inmediato y así sucesivamente.
El poder se ha clasificado de cientos de maneras. Vamos a determinar cuatro elementos que nos parecen adecuados para estudiarlo:
a. la legitimidad,
b. la cultura de la organización, c. la motivación,
d. las características del manager.
La legitimidad es fundamental para el ejercicio del poder. En las empresas se da siempre porque el poder lo otorga el nombramiento mediante los mecanis- mos establecidos por el orden social. En este caso, en una empresa el manager siempre es nombrado por sus superiores.
La cultura es uno de los ejes del poder en la organización. Es, en última ins- tancia, el medio en el cual se mueven las personas. Las definiciones de cultura son muchas. La clásica, de Edward Tylor, la definía como el “complejo de conoci- mientos, creencias, arte, moral, derecho y costumbres y cualesquiera otras aptitu- des y hábitos que el hombre adquiere como miembro de la sociedad”. No vamos a profundizar entre las numerosas posiciones posteriores a ésta. Lo que nos im- porta es que el manager, cuando está en el poder, se mueve en un ámbito que lo condiciona o lo obliga. De sus componentes vamos a mencionar algunos básicos. Un manager deberá aplicar y estará sometido a un sistema de sanciones de cierta naturaleza. Algunas cosas se castigan, otras no. Además, el sistema de casti- gos tendrá una cierta magnitud, tanto respecto a qué grupos y personas se aplica, como a cuán duro es. Su contrapartida es el sistema de premios, ya que cuanto ma- yor sea el rango de los castigos, menor será seguramente el de los premios. Hay or- ganizaciones que tienden al control y la sanción y otras al premio y al incentivo.
El manager dispone de un elemento fundamental: la comunicación. Un ma-
nager que sabe manejar la comunicación tiene ganado gran parte de su éxito. Sa-
ber qué comunicar, cuándo hacerlo, a quiénes, con qué medios, resulta en una ventaja sideral.
Tanto respecto de los premios y castigos como de la comunicación, no hay reglas fijas. No es cierto que la transparencia sea mejor que la ocultación. Todo de- penderá de qué ocultemos, a quién, por cuánto tiempo y en qué tipo de cultura lo hagamos.
La organización tiene otros valores. Por ejemplo, la forma en que se valora la colaboración o la competencia, cómo se toman las decisiones, cuál es el estilo de negociación, cuál la historia de la organización, qué mitos tiene, qué ritos hay que cumplir. La cultura se advierte cuando se mira alrededor y cuando se vive en ella. Cualquier persona que pertenezca a una organización conoce de esto sin haberlo clasificado académicamente. Pero lo tiene clasificado en su intuición, y eso basta. La cultura es uno de los ejes del poder y quien lo ejerza debe tomar en cuenta qué la constituye, lo que está a su alrededor.
Respecto de la motivación, se puede cuestionar la inclusión entre los ejes del poder. Podría ser considerada parte de la cultura. Pero quien ejerce el poder lo que hace es coordinar un grupo de personas. Sea o no líder, la clave de su coor- dinación pasará ineludiblemente por su habilidad para motivar. Y de su coordi- nación exitosa dependerá que los resultados sean mejores. A través del tiempo hemos notado la importancia clave de la motivación en el ejercicio del poder y por esto la consideramos uno de sus ejes. Una persona puede motivar sin ser ma-
nager, pero sólo cuando lo es motiva como tal y se interna en el tipo de proble-
mática que tratamos. Las formas de motivar pueden ser positivas o negativas, la combinación de éstas es una clave fundamental en el uso del poder por parte del
manager. El modo en que se comunique puede acrecentar o disminuir la moti-
vación que logre. Como dedicamos un capítulo específico al tema no insistimos sobre la cuestión.
Esta clasificación, de la cual el único aspecto unívoco y claro es el primero, se concreta a través de las creencias del ser humano y de los cambios que desa- rrolle. Las características del manager son las que señalamos al comparar al líder con el conductor, que es el manager.
Este gráfico es una forma de visualización. No es una definición doctrinal ni psicológica. Su propósito es que el lector pueda ver los dos niveles a los cuales nos hemos referido en el capítulo dedicado al tema del hombre, cómo se encuentran en torno a la cuestión del poder. Los consideraremos partiendo del hecho de que hemos tratado el tema, empezando por aquellos que, como dijimos, están en todos nosotros y, por lo tanto, en todos los managers.