INTERACTIVITY IN SCIENCE MUSEUMS

* Psicólogo, Universidad Nacional de La Plata, Argentina. Master en Dirección de Empresas, Universidad del Salvador, Argentina, y Universidad de Deusto, España. Desde 1998 se de- sempeña como Director de Recursos Humanos de Nextel Communications Argentina.

destaque entre los diferentes proveedores de comunicaciones móviles por un gran diferenciador: calidad de servicio.

Para lograr esta meta era necesario crear una cultura en la que pudiese soste- nerse la estrategia. Los objetivos y las tácticas debían estar alineados con la visión y misión del negocio y crear a lo largo de toda la organización un lenguaje común, una manera diferencial de hacer las cosas, una forma de relación que facilitara la ac- ción. En fin, era necesario que la comunicación uniera los diferentes procesos, que fuera el cable conductor de la energía de sus integrantes. Era la forma de crear un significado para los empleados y convertir las palabras en acción.

Estos conceptos eran la clave para la gerencia de Nextel y con este con- vencimiento se tomó el compromiso de dar los pasos necesarios para imple- mentar cada una de las acciones y mantenerlas a lo largo del tiempo, es decir, tener un programa. Era imprescindible el compromiso con el programa y constan- cia en el propósito.

Se esperaba que el programa de comunicaciones fuese claro, integral, ético, coherente, oportuno, consensuado y continuo. Esa era la forma elegida de llevar el mensaje a todos y se necesitaba una audiencia informada, sensible e involucra- da para que actuara de forma crítica respecto de los procesos, creativa con las so- luciones, receptiva ante las necesidades y especialmente respetuosa de las personas y apasionada por servir y satisfacer a los clientes.

Las bases del programa debían estimular el contacto cara a cara, favorecer la retroalimentación, buscar oportunidades de mejoras y, fundamentalmente, ser consistentes con las prácticas.

Con este fin se crearon en Nextel una serie de actividades, que pueden llegar a sorprender por lo simples pero que impactan por su efectividad. Desde 1999 se lle- van a cabo desayunos aniversario, reuniones informativas trimestrales, sesiones de entrenamiento para la difusión de la estrategia, de la visión, misión y sus valores.

Tomemos el ejemplo de los desayunos aniversario. Se crearon originalmen- te para que los integrantes de la organización se conocieran entre ellos, pero rá- pidamente se transformaron en un lugar especial para generar ideas mientras se festejaba un nuevo aniversario de trabajo en la empresa. La actividad consiste en invitar a desayunar con el Presidente de la empresa a quienes durante ese mes cumplen un aniversario de su fecha de ingreso a Nextel. Desde 1999 y hasta 2004 se hacían dos tipos de desayunos: uno con aquellas personas que cumplían su pri- mer aniversario y en una fecha diferente, los desayunos de los que celebraban dos o más años. A partir de 2005 se unieron los grupos sin distinción de cantidad de años en la empresa.

En todos los desayunos los anfitriones son el Presidente de la empresa y el Director de Recursos Humanos. Se invita también a los diferentes directo- res, quienes asisten con el fin de agasajar a los participantes y escuchar las ideas que surgen del encuentro. Las consignas para los del primer año eran simples: se les solicitaba que se presentaran y explicaran por qué habían elegi- do Nextel como lugar para trabajar, cómo habían percibido su primer año en

la empresa y qué recomendaciones, ideas o consejos podían darle al Presiden- te. En un clima distendido y cordial las ideas surgían espontáneamente y sumaban decenas.

En los desayunos con quienes cumplían dos o más años en la empresa se in- trodujeron diversas dinámicas grupales para facilitar la integración, desarrollar perspectivas multidisciplinarias y abrir un espacio para desafiar procesos estable- cidos. Desde 2002 se cuenta con la participación de facilitadores entrenados en técnicas de calidad que ayudan a los grupos a generar y presentar sus ideas.

Al finalizar la actividad, las sugerencias se agrupan por temática y son distri- buidas entre los directores involucrados para que las estudien y les den respues- ta. Algunas sugerencias se implementaron en la misma semana en la que se for- mularon, otras dentro del mes; algunas, por su complejidad, se derivan a un grupo calificado para que haga un análisis más detallado de la factibilidad de su aplicación; y finalmente están las ideas que por diversas razones no pueden po- nerse en práctica. Para documentar los avances se elabora sistemáticamente una minuta que resume la actividad, las propuestas y su respuesta. Desde fines de 2003 todas las minutas están disponibles para consultas en la intranet.

Con el transcurso del tiempo, los desayunos se convirtieron en un espacio pri- vilegiado de comunicación para festejar la pertenencia y adhesión a una cultura. El beneficio para el Presidente y el equipo de dirección es, además de recibir propues- tas de mejora, tomar contacto con todos los niveles de la empresa y escuchar las experiencias con los clientes externos e internos, los proveedores y la comunidad.

Al igual que en otros aspectos de la actividad empresarial, Nextel realiza diversas actividades para medir la efectividad del mensaje y auditar su calidad.

Como parte de su política de comunicaciones internas y desarrollo organi- zacional, anualmente Nextel administra una encuesta de clima interno, volunta- ria y anónima, cuyos resultados reflejan la percepción directa de los empleados so- bre temas relacionados con el trabajo y la organización. Para garantizar la transparencia del proceso, la encuesta es conducida por una empresa de consultoría internacional independiente.