CONCLUSIONS AND RECOMMENDATIONS

Es posible que esta sea una de las partes más novedosas del texto: relacionar dos campos del conocimiento aparentemente dispersos. El estudio de los sistemas25 aporta conceptos que en la gestión de procesos se transforman en realizaciones concretas, por ejemplo:

1. Ver el cambio en forma integral.

2. Ver los procesos en una perspectiva histórica que permita rescatar aprendizajes.

3. Ver la gestión de procesos como proyectos con un ciclo de vida y etapas.

4. Ver los procesos como redes de comunicación internas y externas. 5. Incorporar la responsabilidad social a la gestión de procesos.

6. Trabajar con un mapa de procesos, por el enfoque holístico que provee.

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Este punto es solamente una síntesis de la posibilidades de apoyo que ofrece la visión sistémi- ca, el detalle de los conceptos está en los siguientes capítulos y una síntesis en las conclusiones de este libro.

7. Describir los procesos con la nueva generación de flujogramas de información.

8. Administrar el cambio, porque… los procesos incluyen personas. 9. Cuidar que los procesos y actividades agreguen valor.

10. Armonizar contrastes en la gestión de procesos.

11. Incorporar los aprendizajes de la teoría del caos en la gestión de procesos.

12. Proponer diseños de procesos sistémicos. 2.13. Otras técnicas de gestión

Las técnicas de gestión que veremos aquí son las que consideramos prin- cipalmente orientadas al rediseño, aunque también pueden ayudar otras técnicas relacionadas de uso habitual en la gestión, tales como la gestión por competencias, el liderazgo, Coaching, responsabilidad social y varia- das aplicaciones tecnológicas.

Otro aspecto es que la línea divisoria del rediseño con la mejora continua es tenue, así es que conviene mirar también sus técnicas: gestión de la ca- lidad, seis sigma, las 3 C, ciclo PDCA, Kaizen y otras que se presentan en el capítulo 15 y se detallan en el libro Mejora continua.

Es un vistazo, de cada una se pueden escribir libros (existen).

Trabajo autodirigido

Así como en visión mecanicista un concepto importante fue el mando y control, en visión sistémica el nuevo concepto es el trabajo autodirigido, donde una persona o un equipo trabajan sin supervisión directa, se les mi- de por el logro de los objetivos y se les paga en relación directa con su rendimiento. Tienen amplia autonomía y aplican la mejora continua en forma rutinaria.

En mi libro Mejora continua profundizo en el concepto y presento los casos de Tecnoropa Ltda., el Departamento de Ciencias de la Computación en la Universidad de Chile y la empresa de Verónica Juliá en Rapel.

Teoría de las restricciones

La teoría de las restricciones viene del mundo de la física y fue propuesta para la gestión de las organizaciones por Eliyahu Goldratt en su conocido libro La meta, un proceso de mejora continua, escrito en conjunto con Jeff

Cox. Es una técnica de gestión que ha sido aplicada en todo tipo de ámbi- tos, tiene cierto parecido con buscar los “cuellos de botella” más Pareto. La teoría de las restricciones tiene 5 pasos (Goldratt y Cox, 2007, p. 433):

1. Identificar la(s) restricción (es) del sistema.

2. Decidir como explotar la(s) restricción (es) del sistema. 3. Subordinar todo lo demás al paso anterior.

4. Superar la(s) restricción (es) del sistema.

5. Si en los pasos anteriores se ha roto alguna restricción, regresar al paso uno, pero no permitir que la inercia sea la causa de restriccio- nes en el sistema.

Se entiende una restricción como una limitación que afecta el resultado final productivo, un cuello de botella. La idea es ir resolviendo cada res- tricción en un proceso de mejora continua.

Un poco más adelante en esta misma sección, al explicar la técnica “exis- tencia gestionada por el proveedor” incluimos un ejemplo tomado desde

La meta.

Empoderamiento

El empoderamiento (Empowerment o dar poder) consiste simplemente en dar atribuciones a los participantes de los procesos para que puedan reali- zar bien su labor. Por ejemplo, en la descripción del proceso del anexo 10 vemos que a los despachadores se les otorgó la atribución de otorgar des- cuentos o hacer regalos de hasta $ 20.000 para compensar al cliente en caso de no encontrar el producto que había comprado.

Más sobre este caso se puede encontrar en las secciones sobre continuidad operacional y reacción competente a las contingencias en el capítulo terce- ro del libro Gestión avanzada de procesos.

Otro caso es el de una tienda de productos de conveniencia donde prepa- ramos a los vendedores para hacerse cargo de 8 atribuciones específicas que antes realizaban los supervisores, quienes cooperaron en el traspaso de esa competencia y en la capacitación. Eran atribuciones del tipo: aceptar una devolución de producto, un cambio o regalar un souvenir de provee- dores. El cargo supervisor fue eliminado y las 3 personas que lo ostenta- ban pasaron a ser anfitriones, con su pleno apoyo, es más, ellos habían su- gerido este cambio.

Diseño de incentivos

Existen innumerables ejemplos acerca de la influencia del rendimiento de las personas y la forma en que se paga. Algo tan simple como la generosi- dad en pagar extras provoca una inmediata extensión de la jornada y una baja en la productividad, porque aunque las personas mantengan la pro- ducción y la satisfacción del cliente, ya discutible, el costo del proceso se incrementó. A la inversa, hemos visto notables aumentos de productividad al disminuir la jornada de trabajo.

La idea es alinear el rendimiento del proceso con la remuneración.

Según Hammer (2006, p. 87): “En un número cada vez más amplio de empresas, la remuneración se basa en tres factores: rendimiento del proce- so, aportación personal y rendimiento de la empresa”.

Veremos más al respecto en la sección 6.3 acerca de alinear intereses

SCM

El concepto SCM (Suply Chain Management, en español gestión de la cadena de suministro) permite salir de los límites de la empresa para lograr una integración con las demás empresas de la cadena completa de suminis- tro para el cliente en el contexto de una industria. Por ejemplo, la integra- ción que se ha producido en las empresas de las industria salmonera en Chile, mucho más allá de una relación tipo cliente proveedor.

CRM y SRM

El modelo y productos de software CRM (Customer Relationship Mana- gement, en español, gestión de la relación con los clientes) ayudan en la integración con clientes proporcionando un entorno tecnológico para una relación más personalizada (observan historial de contactos, de ventas, hábitos y mucho más). Se puede ver también como un modelo de gestión que se orienta al cliente y que se manifiesta en el marketing relacional. Es una herramienta del tipo B2C (Business to Consumer, o comercio des- de las empresas al consumidor).

El modelo y productos de software SRM (Supplier Relationship Manage- ment, en español, gestión de la relación con los proveedores) ayudan en la gestión de las relaciones con los proveedores. Buscan integración a través del software, por ejemplo, para que un proveedor de materias primas vea

el saldo de productos en la bodega de la empresa y genere una reposición automática.

Es una herramienta del tipo B2B (Business to Business, o comercio electrónico entre empresas).

ERP

ERP (Enterprise Resource Planning) es un modelo y producto de software destinado a la planificación de los recursos de la empresa. Se trata de inte- grar todo el proceso de negocios de la empresa: ventas, ingeniería, produc- ción, facturación, logística, etc.

En la sección 3.1 del libro Gestión avanzada de procesos analizamos la relación de los procesos con el ERP.

Centro de servicios compartidos

Es una solución cada vez más aplicada en la gestión de los holdings de empresas y pertenece al ámbito de los procesos de apoyo. La idea es que una empresa especializada del holding se encargue de la gestión de la ma- yor parte de los servicios de apoyo, tales como pago de remuneraciones, facturación, cobranza, adquisiciones, pagos de facturas y otras.

El centro de servicios compartidos va más allá de la externalización (out- sourcing, más información en las secciones 2.3 y 6.4) de los servicios ge- nerales: aseo, seguridad, mantención, etc.

Como es natural, cada nueva solución provoca quiebres con otras solucio- nes anteriores, en este caso, el centro de servicios compartidos fue uno de los factores que fueron disminuyendo el entusiasmo por la UEN (Unidad Estratégica de Negocios), una unidad económica autónoma en un holding. Dice Hammer (2006, p. 153): “A veces se pasa por alto el hecho de que ese concepto [el servicio compartido] supone un reto contra la autonomía de las UENs. El jefe de una UEN ya no es, por completo, el capitán de su propio barco. Ahora, parte del trabajo necesario para mantener en marcha la empresa es realizado por personas sobre las que no tiene ningún control directo”.

Esta solución de servicios compartidos podría ir más allá de los límites de una organización o un holding, llegando a aplicarse en una alianza entre empresas de diferentes dueños.

Segmentos de procesos de negocios compartidos

Aplica principalmente cuando existe un holding o varias líneas de nego- cios que operan independientemente.

Ya no se trata de los procesos de apoyo, sino de compartir segmentos de procesos de negocio, por ejemplo, una unidad se dedica a todas las com- pras, otra a las ventas y otra a la distribución.

Por ejemplo, se puede organizar a las unidades empresariales según los mercados. Entonces, para evitar el costo de las ventas y las molestias a los clientes cuando varias unidades comerciales de diferentes empresas les atienden, una solución es crear una sola unidad área de ventas por merca- do. De la misma forma se puede proceder en otros segmentos de procesos de negocios.

Nótese que otra vez se disminuye la autonomía de las UENs, lo cual no es un problema.

Al igual que en el centro de servicios compartidos, esta podría ser una so- lución no sólo al interior de una organización o un holding, sino que podr- ía aplicarse a una estructura interorganizacional.

Existencia gestionada por el proveedor

Es de mutuo beneficio que sea el proveedor quien administre los inventa- rios de material primas que requiere una empresa, existen muchas aplica- ciones exitosas de esta práctica.

Explica Hammer (2006, pp. 58-59): “Las «existencias gestionadas por el proveedor» se han extendido ampliamente en el sector de supermercados, donde también se denomina «continuo reaprovisionamiento de producto» o «reacción eficaz al consumidor». Ante la similitud entre las distintas marcas de una misma categoría de producto, los minoristas han adquirido más poder en su relación con los proveedores. De hecho, los proveedores sólo tienen una única forma de alcanzar el éxito: la de resolver los proble- mas empresariales de los minoristas, además de proporcionarles las mer- cancías… Los más inteligentes se han reposicionado como facilitadores de rentabilidad [para los minoristas], en lugar de vendedores de productos”. Goldratt y Cox presentan otro caso, el de TIM Voor Kantoor, una empresa proveedora de suministros de oficina, esta es una narración del gerente de esa empresa (2007, pp. 505-506): “Esto es lo que ofrecimos a los clientes,

que nos haríamos cargo de todo ese lío de entregar en la oficina el equipo adecuado. Les ofrecimos muebles con suministros de oficina adentro. No- sotros seríamos los dueños del mueble y su contenido. Los suministros serían para un grupo de trabajo específico. Lo que retiraban se consideraba vendido, lo que quedaba seguía siendo nuestro. Volvíamos a llenar los ar- marios cada semana. Les facilitábamos que nos contratasen. Y lo que era más importante, podíamos darles datos específicos sobre cada departamen- to, y avisarles cuáles artículos se consumirían más rápidamente. Por ejem- plo, el cliente podría necesitar un nuevo par de tijeras cada tres meses, pe- ro no cada semana”.

Se llegó a esta solución, cuentan Goldratt y Cox en su libro La meta, apli- cando su “Teoría de las restricciones”.

Integrar al cliente del proceso

Además de aumentar la satisfacción, un beneficio extra de integrar al cliente es que realiza el mismo parte de las labores del proceso, tal como en el autoservicio de los supermercados, en una gasolinera o el self-service en un restaurante.

En la sección 3.4 de este texto y en el capítulo 4 del libro Gestión avanza-

da de procesos se puede profundizar en esta técnica. Integración vertical

La integración vertical está renaciendo o más bien nunca murió porque aunque sea un campo acotado, siempre han existido aplicaciones exitosas, por ejemplo, en algunas empresas constructoras están ofreciendo al cliente una solución completa que incluye la arquitectura y la ingeniería. De esta forma el mandante se entiende sólo con la constructora (ampliada) y el ITO (Inspector Técnico de Obras).

Automatización e Internet

Con la automatización y la aplicación de tecnología en general, especial- mente Internet, hay grandes avances que se pueden obtener, a veces se piensa en la automatización total y eso es en realidad difícil. Sin embargo, la automatización parcial puede ser un excelente camino. En muchos pro- cesos uno puede descubrir oportunidades de automatización parcial, por ejemplo en un proceso de aprobación de créditos, se puede dividir en tres,

los dos primeros totalmente automatizados: uno para los casos de créditos donde es fácil rechazar, otro donde es fácil aprobar y un tercero donde se puede combinar algo de tecnología con aporte de personas.

Así lo hicimos en una experiencia de Weisselberger y Cía, comentada en el libro Reingeniería de negocios.

2.14. Recomendaciones para el trabajo en gestión de procesos