Mastitis problem and dairy herd management practices

En gran medida, la estructura organizacional clásica ha estado fundada en el criterio de optimización, o de maximización de la eficiencia de un recur- so específico, más conocido como economías de escala, muy propio del mundo de la era industrial y de la masificación. Sin embargo, no siempre la organización gana como un todo. Puede suceder que las unidades orga- nizacionales especializadas, es decir, dedicadas exclusivamente a una fun- ción para atender las necesidades de toda la empresa, tales como compras, mantención o transporte, recarguen la necesidad de coordinación a través de solicitudes, autorizaciones, planificación detallada, recepción de servi- cios, etc. produciéndose mayores costos globales.

La idea no es abandonar las economías de escala, sino considerar otras posibilidades complementarias, en la línea de inclusión, no de pensamiento dicotómico.

Entonces, algunos cambios que podrían estudiarse en el rediseño de proce- sos son:

• Permitir que cada área compre directamente a proveedores selecciona- dos, en el marco de acuerdos estratégicos y en armonía con un departa- mento de compras centralizado y más bien pequeño.

• Incorporar bodegas pequeñas especializadas si realmente se requiere de almacenamiento en algunas etapas del proceso: materias primas, productos semiterminados y artículos para la venta.

• Incorporar pequeñas unidades de mantención en departamentos seleccionados que hagan uso intensivo de maquinarias, en armonía con la mantención centralizada.

• Cooperar con proveedores y clientes buscando sincronizar los procesos. • Complementar el transporte centralizado con una pequeña capacidad de

transporte, con vehículos livianos y flexibles —que pueden ser propios o externos— dependiendo de departamentos seleccionados.

Todas las opciones están abiertas para el estudio de un proceso determina- do, aplicando una opción, otra o… varias a la vez.

Por supuesto, cada medida debe ser analizada en su contexto. 2.11. Desde la logística

La gestión logística nació formalmente durante la segunda guerra mundial, cuando se hizo necesario movilizar a cientos de miles de soldados desde un continente a otro. De hecho, ha sido un término típico del lenguaje mi- litar. La gestión logística antecede a la gestión de procesos y ha realizado grandes aportes que se pueden aplicar a la gestión de procesos.

Pero, ¿qué es logística?. Se podría decir que es el conjunto de actividades que se ocupan del flujo total de materiales… y de información. Gutiérrez y Prida (1998, p. 17) señalan que: “El Council of Logistics Management (CLM, USA) la define como El proceso de planificar, llevar a cabo y con-

trolar, de una forma eficiente, el flujo de materias primas, inventarios en curso, productos terminados, servicios e información relacionada, desde el punto de origen al punto de consumo (incluyendo los movimientos in- ternos y externos, y las operaciones de exportación e importación), con el fin de satisfacer las necesidades del cliente”.

Gutiérrez y Prida definen logística como (1998, p. 18): “El conjunto de ac- tividades que se ocupan del flujo total de materiales (y del flujo de infor- mación a él asociado) que comienza con el aprovisionamiento de materias primas y finaliza con la entrega de los productos terminados a los clientes. Entendida así, la gestión logística se encarga de planificar, ejecutar y con- trolar todas las actividades relacionadas con el flujo completo a través de la empresa de materias primas, componentes, productos semielaborados, terminados e información asociada”.

Un concepto que comienza a surgir es el de información, porque todo es información. Aunque resulte paradójico, lo físico generalmente no se ve, por ejemplo en empresas grandes, la visión que tiene un gerente no es un cargamento, sino una planilla con cifras…

Alberto Ruibal se refiere específicamente a la gestión logística de la Dis- tribución Física Internacional (DFI) y propone cuatro criterios de toma de decisiones respecto a esa cadena (1994, p. 329): “Estudio de los contratos internacionales… descripción del factor de estiba, según el tipo de carga y la relación volumen-peso de cada modo de transporte… evaluación de los servicios de la DFI disponibles… análisis de los parámetros de costo y tiempo, en términos de costo total y tiempo total de tránsito de la opera- ción”. Nótese que no sólo están presentes los componentes de la DFI sino que también el “análisis de los parámetros de costo y tiempo”.

De lleno en la idea integradora de la gestión de procesos, Gutiérrez y Prida se refieren a las unidades funcionales típicas de la empresa tradicional co- mo barreras protectoras, dicen respecto a esa forma de organización (1998, pp. 25-26): “el principal objetivo de la función de producción es maximizar la productividad. Para ello, solamente es esencial preocuparse de los factores internos, puesto que no se cree necesario ocuparse de un entorno que se considera estable. En consecuencia, para calcular la pro- ductividad únicamente se tienen en cuenta los costes internos que son fáci- les de medir. Cuando el entorno no resulta ser tan estable como se hubiera deseado, la solución adoptada consiste en establecer barreras para «prote- ger» el funcionamiento de la empresa de las posibles variaciones externas no deseadas…”. Luego explican que el departamento de personal es una barrera protectora en el contexto de considerar a los trabajadores como piezas de una maquinaria, el medio ambiente no recibe ninguna atención, los clientes son relegados al departamento comercial y los proveedores al de compras, completándose el círculo de aislamiento con bodegas que amortiguan esas extrañas circunstancias del exterior de la empresa.

Concluyendo:

• Desde la perspectiva de la logística es necesario integrarse al entorno e integrar a los trabajadores, clientes y proveedores, hasta llegar a unir la logística interna y externa, mejor aún, que sean una sola. De hecho, ese es la idea de cadena de abastecimiento.

• La logística desempeña un importante rol en conseguir ventajas competitivas, en particular, se puede lograr diferenciación de la competencia mediante el servicio. Los indicadores son indispensables. • Algunas claves de la gestión logística son: flexibilidad, alianzas,

tecnología, menores costos internos, análisis de costo de stocks, almacenamiento y transporte, rediseño de las estrategias de fabricación para reducir plazos y tamaño de entregas.

• El rol de la tecnología se puede apreciar en: confirmación de entregas, pedidos e incidentes en la entrega, control de costos y reclamaciones por entregas, recogida automática de pedidos, servicio al cliente y otras posibilidades. Los nuevos sistemas de costos basados en la actividad (ABC) son determinantes en la fiabilidad de la información.