A continuación, Munuera & Rodríguez (2012) describe las principales estrategias de marketing:
Tabla 1: Tipos de estrategias Ansoff (1965)
• Penetración del mercado • Desarrollo de productos • Desarrollo de mercados • Diversificación
Buzzetl, Gate y Sultán (1975) • Construir • Mantener • Cosechar Utterback y Abernathy (1975) • Maximizador de rendimiento • Maximizador de ventas • Minimizador de costes Miles y Snow (1978) • Exploradora • Defensora • Analizadora • Reactiva Hofer y Schendel (1978) • Incremento de la participación • Crecimiento • Beneficio • Concentración y reducción de activos • Reconversión • Liquidación 0 desinversión Kotler y SIngh (1981) • Líder • Retador • Seguidor • Especialista Wissema et a/. (1980) • Explosión • Expansión • Crecimiento continuo • Descenso • Consolidación • Contracción Porter (1980) • Bajo coste • Diferenciación • Concentración Mintzberg (1988) • Diferenciación en la imagen • Diferenciación en la calidad • Diferenciación en el diseño • Diferenciación en el precio • Diferenciación en el soporte • No diferenciación Fuente: Munuera & Rodríguez (2012)
2.3.7.1 Tipos de estrategias
El autor López, Mas, & Viscarri (2010) menciona los siguientes tipos de estrategias que pueden aplicarse en un plan de marketing estratégico:
Penetración: potenciar los productos de la empresa, en el mercado, mediante mejoras en los servicios (horarios, trato, etc.), la calidad, la amplitud de la gama...
Diversificación: ampliar los negocios de la empresa en áreas diferentes. Integración vertical: asumiendo producción y distribución.
Concentración: centrarse en una sola línea de productos, en un área geográfica, en un segmento determinado de la población.
Posicionamiento: cómo quiere que los clientes vean a la empresa.
Diferenciación: centrarse en aspectos concretos para ser asociados directamente por el consumidor.
Liderazgo en costes: ser los más baratos.
2.3.7.2 Estrategias de porter
Michael Porter en 1982 identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. La primera trata de la determinación del atractivo del sector industrial. Esto se consigue a través del estudio de las cinco fuerzas competitivas (proveedores, compradores, productos sustitutivos, competidores potenciales y competidores actuales). La segunda dimensión se refiere a la cadena de valor. Esta consiste básicamente en el conjunto de actividades que una empresa desempeña para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a los productos. Así, una empresa posee una serie de actividades que realiza en su acontecer diario estando encadenadas entre sí y con el exterior, de una determinada manera que le confiere una posición competitiva determinada. Por último, Porter diseñó una taxonomía sobre la estrategia que cierra este ciclo y le permite, una vez analizados los entornos externo e interno (la empresa) formular una estrategia que pudiera valer para conseguir, como él mismo señala, ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. Esas tres estrategias genéricas fueron:
2.3.7.3 Liderazgo en costos
El liderazgo de costo es en donde la empresa se propone ser el productor de más bajo costo en su sector industrial. La empresa tiene un amplio panorama y sirve a muchos segmentos del sector industrial, y aún puede operar en sectores industriales relacionados. La amplitud de la empresa es con frecuencia importante para su ventaja de costo. Las fuentes de las ventajas en el costo son
variadas y dependen de la estructura del sector industrial. Pueden incluir la persecución de las economías de escala de tecnología propia, acceso preferencial a materias primas (EMVI, 2004).
Una estrategia exitosa de liderazgo en costos se disemina en toda la empresa, según lo demuestra la eficiencia elevada, los gastos generales bajos, las prestaciones limitadas, la intolerancia al desperdicio, la revisión minuciosa de las solicitudes al presupuesto, los amplios elementos de control, las recompensas vinculadas a la concentración de costos y la extensa participación de los empleados en los intentos por controlar los costos. Algunos riesgos por seguir el liderazgo en costos es que los competidores podrían imitar la estrategia, disminuyendo las utilidades de la industria en general; que los adelantos tecnológicos en la industria podrían volver la estrategia ineficaz o que el interés de los compradores podría desviarse hacia otras características de diferenciación además del precio. (EMVI, 2004)
2.3.7.4 Diferenciación
La estrategia de diferenciación es aquella estrategia que pone todo su énfasis en la consecución de alguna diferencia en cualquier aspecto importante y deseado por el comprador, mediante una serie de actuaciones en la empresa, lo que le confiere la posibilidad de elevar el precio y el margen de beneficios. Si la empresa en cuestión es capaz de ofrecer algún producto o servicio que sea verdaderamente valorado por los posibles clientes, la empresa se podrá diferenciar de sus competidores. La diferenciación también tendrá el efecto de conseguir una mayor fidelización de los clientes, pues incluso pagando más por un producto o servicio, son capaces de adquirir el mismo y no los de la competencia, más baratos seguramente. Esto se produce porque para el cliente, el valor que le supone la posesión del producto diferenciado o el disfrute del servicio diferenciado es tal que satisface sus necesidades mejor que cualquier producto o servicio de la competencia y por ello, es capaz de pagar una cantidad adicional. Cuanto mayor sea el valor de la diferenciación para el cliente, mayor será el diferencial de precios que podrá disfrutar una empresa que comercialice productos o servicios diferenciados (Aranda , 2011).
Las estrategias de enfoque son más eficaces cuando los consumidores tienen preferencia o necesidades distintivas, y cuando las empresas rivales no intentan especializarse en el mismo segmento de mercado.Entre los riesgos de seguir una estrategia de enfoque están la posibilidad de que muchos competidores reconozcan la estrategia de enfoque exitosa y la imiten, o que las preferencias de los consumidores se desvíen hacia las características del producto que desea el mercado en general (EMVI, 2004).
Cada estrategia genérica es un enfoque fundamentalmente diferente para crear y mantener una ventaja competitiva, combinando el tipo de ventaja competitiva que busca una empresa y el panorama de su objetivo estratégico.
2.3.7.6 Estrategia de cartera de mercados
Channon (1990) “este ingrediente identifica las estrategias deseadas de inversión para cada uno de los mercados, así como los objetivos que se deben alcanzar en cada uno de ellos” (p. 12)