La planeación estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo.
La planeación estratégica no se encuentra en un área, sino en todo gerente integral (en los diferentes niveles), que aplique éste proceso.
(2. Planeación Estratégica. Apuntes de la materia de Planeación Estratégica en la maestría de
Administración de la UPIICSA”).
En realidad, todos los gerentes tienen que ser capaces de pensar como gerentes integrales, como si fueran gerentes generales, para poder tomar
decisiones óptimas para la empresa y no sólo defender sus ―territorios‖ dentro
de la empresa. Un ejecutivo de nivel medio puede provechosamente utilizar la perspectiva del gerente integral en su toma de decisiones, en la medida en que las funciones que desempeña coincidan con las de un gerente general pero a un nivel jerárquico mas bajo. Esas funciones o papeles del gerente integral se sitúan en tres esferas, como lo muestra la figura 7.
Capítulo I Marco Conceptual y Metodológico
31 METODOLOGÍA DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PARA UNA MIPYME DE SERVICIOS DE
ALIMENTACIÓN DE CALIDAD NUTRICIONAL
Fig. 7 Funciones del Gerente Integral
Para Jean Paul Sallenave sin planes de acción bien llevados, las organizaciones jamás tendrían condiciones para existir y crecer, y quien se asegura que así sea es el nivel gerencial. El papel de los gerentes es de suma importancia son ellos los responsables de lograr que las cosas sucedan, ya sea bien o mal, son responsables de lograr las metas y objetivos propuestos y
garantizar que el negocio sea rentable y competitivo.
El gerente debe tener un conocimiento integral para poder entender el entorno y poder establecer metas y planes que se integren con el resto de la empresa y de la misma forma que le permita interactuar con todos y tomar mejores decisiones.
La función principal de los gerentes es la de tomar decisiones, el gerente integral debe estar totalmente familiarizado con el entorno en el que se desenvuelve. El gerente, debe anticiparse a los cambios y aceptar de forma positiva cada cambio que se le presenta, también visualizarlos y percibirlos como una oportunidad y un reto.
Existen cuatro cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades cuantitativas.
El gerente de hoy debe dominar un sinnúmero de funciones, que le faciliten interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa. Deberá ser estratega, organizador y líder. Para poder organizar necesita saber hacia donde va, cómo va a organizarse, y en cada etapa saber ser líder.
Interpersonal Asegurar la representación de
La empresa en el exterior, dirigir a los subalternos, asegurar
el enlace entre los públicos.
Informacional
Actuar como vocero, comunicar los objetivos de la organización, controlar la implementación de la estrategia. Decisional Iniciar el cambio en la organización, resolver y prevenir problemas, asignar los recursos
de la empresa, negociar con los
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Se requiere que el gerente de la empresa realice un diagnóstico de los factores de supervivencia de la empresa y considerar tres tipos de acción: Redespliegue, refuerzo, una acción política.
El problema de la supervivencia de la empresa se plantea cuando la empresa esta debilitada en uno o varios de seis factores de supervivencia (ver tabla 2) Se identifican las acciones para superar factores de supervivencia debilitados. (ver tabla 2).
(16 Referencia electrónica)
Fig. 8 Factores de la Supervivencia Vs. Acciones para la Supervivencia FACTORES DE SUPERVIVENCIA ACCIONES A CONSIDERAR PARA LA SUPERVIVENCIA 6. El Personal 5. El capital 4. La competencia 3. La tecnología 2. El mercado 1. El producto
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Tabla 3 Factores vs Acciones de Supervivencia (detalle) Factores de Supervivencia que pueden debilitarse
(17 Referencia electrónica)
Acciones a considerar para la Supervivencia
(16 Referencia electrónica) 1. El producto: Una empresa que no se diversifica, nace, crece, se
estanca y muere con su único producto. Dura lo que dura el producto. Algunas veces el ciclo de vida es largo, mientras que en ocasiones es corto. La vida útil de un producto depende de una combinación de factores difícilmente previsibles, tales como los efectos de sustitución, la evolución tecnológica, la moda, la reglamentación (precio, normas de seguridad), la innovación de la competencia, etc. En general, se puede afirmar que una empresa que dedica sus esfuerzos a un solo producto tiene menos probabilidad de supervivencia a largo plazo que una empresa que se diversifica.
Las acciones de supervivencia permiten localizar la debilidad de la empresa y remediarla.
Redespliegue: En sentido inglés
redeployment o del francés redéploiement, palabras que describen el movimiento de un ejército que se repliega para luego volverse a desplegar en un terreno más ventajoso. En sentido figurativo, una empresa se redespliega en sectores estratégicos nuevos.
Se enfoca a (la diferenciación del producto, segmentación del mercado, especialización, diversificación, fórmulas asociativas, desarrollo internacional). Con el redespliegue se persigue una huida a otros mercados o productos.
Refuerzo: Para una crisis
específica, el refuerzo es la acción apropiada y esta se puede enfocar al producto, la tecnología, aspecto financiero y al personal. Con el refuerzo se busca atenuar la causa de las debilidades.
Acción política: Por medio de
las reivindicaciones y de las presiones de todo género a las cuales puede someter a los organismos profesionales, políticos, estatales y al público en general, una empresa puede lograr concesiones especiales y asegurar por un tiempo su supervivencia. La acción política combinada con medidas de refuerzo y /o redespliegue permiten ganar tiempo para pasar una etapa difícil. Se busca ejercer presión política sobre los organismos profesionales y sobre sus públicos tratando de obtener una protección más o menos durable
2. El mercado: Cualquier cambio inesperado de la demanda amenaza la supervivencia de la empresa. Por un lado, un aumento súbito de la demanda atrae la competencia y la empresa corre el riesgo de entrar en una crisis de capital de trabajo (ver factores 4 y 5). Inversamente, un descenso repentino de la demanda bien sea coyuntural (recesión) o ligado a un cambio del gusto del consumidor (sustitución por otros productos, desaparición de las necesidades a las cuales repondría el producto), priva a la empresa de los ingresos indispensables para su supervivencia.
3. La tecnología: Un atraso o un avance tecnológico perjudican igualmente la supervivencia de la empresa. si la tecnología deseable está protegida por una patente, puede ser más difícil para la empresa atrasada tener acceso a ella.
4. La competencia:Una empresa no puede asegurar su supervivencia a menos que la estrategia industrial nacional frente a la competencia extranjera se lo permita. Además es preciso tener en cuenta toda la competencia; la competencia visible, es decir, la de los fabricantes de productos similares y la competencia invisible, esto es, la de quienes ofrecen productos sustitutivos.
5. El capital: Varios factores relacionados con el capital pueden poner en peligro la supervivencia de la empresa.
La subcapitalización (hiperendeudamiento), falta de capital de trabajo. El costo de capital si es demasiado elevado, amenaza la viabilidad económica de la empresa incapaz de invertir sus fondos a una tasa de rentabilidad intrínseca superior al costo de capital. La división del patrimonio entre accionistas con objetivos divergentes puede bloquear las decisiones de inversión. En esta forma las desavenencias entre los accionistas amenazan la supervivencia de la empresa en un medio ambiente dinámico.
6. El personal: La dificultad del personal proviene de la dificultad de oponerse a cualquier reforma o porque pide demasiado (en cuanto a condiciones sociales y salarios).
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I.2.4.2 FRED DAVID (Administración Estratégica)
Fred David, le llama a la planeación estratégica ―administración estratégica‖,
misma que considera como:
Fig. 9 ―Administración Estratégica‖ de Fred David
Las etapas de la administración estratégica para Fred David son como se muestran en la Tabla 4:
Tabla 4 Etapas de la Administración Estratégica de Fred David
“El éxito de hoy no garantiza el éxito de mañana”
El arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones
interfuncionales que le permite a la organización lograr sus objetivos. Integra
todas las funciones de la organización Propicia la comunicación y la interacción de los gerentes y empleados, promoviendo el trabajo en equipo competitivo