Cost Aspects

a) Oficinas de Información Turística:

Las oficinas de información turística básicamente atienden las demandas de información de los visitantes. Mantienen una estadística básica, referente a número de consultas atendidas y procedencia de los visitantes, así como el control del material entregado.

Las oficinas que permanecen abiertas durante todo el año atienden, igualmente, solicitudes de información aunque éstas se produzcan fuera de temporada, contribuyendo a la captación de visitantes que solicitan información para planificar sus vacaciones.

En algunos casos, las oficinas de información turística realizan otras tareas, como la gestión de reservas, la gestión de visitas a determinados recursos del concejo, el desarrollo de proyectos concretos para la mejora de las infraestructuras turísticas del concejo, etc.

La disponibilidad durante todo el año de personal dedicado a la actividad turística permite generar proyectos, acciones y tareas que sobrepasan simplemente la entrega de información al turista y que avanzan hacia una más completa gestión del turismo en el destino.

Situación en el área:

Estacional Permanente Realiza reservas o servicios turísticos

Otros Proyectos

Cudillero Reservas

Valdés Navia

Coaña Visitas al castro *

El Franco Tapia

Castropol Vegadeo

Tabla 15

b) Programas de desarrollo centrados en el turismo: Planes de excelencia y Dinamización turística

Desde mediados de los años 90, la Secretaría de Estado de Turismo desarrolla, en colaboración con las administraciones autonómicas y locales, con el compromiso de las asociaciones sectoriales, la iniciativa de Planes de Destino, conocidos como Planes de Excelencia y Planes de Dinamización Turística.

El objeto de estos planes es desencadenar dinámicas de cooperación público-privada y de gestión del destino que ayuden a fortalecer, reposicionar, diversificar y mejorar las capacidades turísticas del territorio.

Los objetivos concretos de estos programas son: Mejora de la calidad de los servicios turísticos Ampliación y mejora de los espacios de uso público

Aumento, diversificación y mejora de la oferta complementaria Puesta en valor de recursos turísticos

Creación de nuevos productos

Sensibilización e implicación de agentes locales y de la población hacia una cultura de la calidad

Los Planes de Dinamización se formalizan a través de un convenio tipo firmado por las tres administraciones involucradas, más las asociaciones del sector, en el que se recoge el compromiso económico por anualidad, los objetivos generales y la forma de financiación.

La decisión de abordar un plan de Dinamización Turística parte teóricamente de un plan estratégico en el que se recoge la justificación de la necesidad y conveniencia del mismo, así como las líneas de actuación.

En la práctica, las decisiones de inversión, que se toman en la Comisión de seguimiento, formada por las partes firmantes y asistida por la gerencia técnica del plan, con voz pero sin voto, no están obligatoriamente ligadas al Plan estratégico, ya que éste no queda recogido en el convenio, por lo que las acciones deben encajar obligatoriamente en alguno de los objetivos anteriormente, pero no necesariamente a la ejecución ordenada del plan estratégico, que como se ha señalado anteriormente, no parece ser evidente en prácticamente ningún municipio.

La gestión, como se ha señalado, se realiza a través de una gerencia técnica

externa, contratada para la ejecución del Plan, que normalmente tiene una duración de tres

años.

Esto significa que, por regla general, el área dispone de una persona o equipo técnico específico para turismo sólo durante el periodo de duración del programa, y exclusivamente dedicado a las tareas del mismo, por lo que la institucionalización de la gestión local del turismo no se plantea como algo permanente sino temporal, y el ámbito en el que trabajan estas gerencias normalmente es el que se refiere exclusivamente a la ejecución administrativa, técnica y presupuestaria del programa de inversiones. La coordinación con otras áreas municipales (agencia de desarrollo local, oficina de turismo, oficina técnica y urbanística,) no queda garantizada, salvo en la medida en la que sea necesaria puntualmente para la ejecución de alguna de las acciones del Plan, o en función de la buena voluntad de los técnicos.

En el área de estudio existe un Programa de Dinamización de ámbito comarcal, en el que se incluye Vegadeo, y un programa de Dinamización de ámbito municipal en Castropol.

Ha existido, además, un Plan de Excelencia Turística en Cudillero, gestionado desde una Gerencia técnica externa, a pesar de que en ese momento ya existía una sociedad mixta encargada de la promoción turística local.

Hasta donde hemos podido constatar en entrevistas personales, la coordinación, cuando existe, entre diferentes órganos municipales, se produce por voluntad expresa de los

técnicos, y no porque, efectivamente, la actuación de la gestión municipal así lo favorezca o exija.

Las acciones desarrolladas hasta el momento en ambos planes se dirigen hacia la puesta en valor de recursos turísticos, (sin existir un plan de gestión o promoción de los mismos) la creación de páginas web, edición de folletos (sin la elaboración previa de un Plan de Marketing) el acondicionamiento y señalización de rutas (sin existir un plan de mantenimiento) y la aplicación de los programas de aproximación a la calidad, tal y como se analiza en el apartado correspondiente, se han saldado con un bajo nivel de participación y certificación.

c) Programas de desarrollo turístico supramunicipales: El caso del Parque Histórico

El caso del Parque Histórico es completamente diferente al de los programas de Dinamización y Excelencia. Éste abarca los concejos de Navia, Coaña, El Franco y Tapia de Casariego, que se encuentran dentro del área de estudio, más los concejos de Boal, Illano, Pesoz, Grandas de Salime y Vilalón, es decir, el territorio de actuación del programa PRODER2.

El Parque Histórico del Navia es una realidad de análisis compleja. Partiendo de un Plan estratégico, o similar, que define un potencial de desarrollo turístico en la comarca del río Navia, desde Grandas de Salime hasta Navia, (Boal, Illano, Pesoz, Grandas de Salime, Villalón y Navia) más los municipios de Tapia, El Franco y Coaña, supone un ejercicio de planificación sobre un territorio que no tiene una coherencia administrativa que soporte dicha planificación de forma general y global, excepto su coincidencia territorial con el programa de desarrollo PRODER 2, que tiene una vigencia de cuatro años..

En la actualidad, las actuaciones de carácter general se apoyan en el Programa de desarrollo de la Cuenca del Navia, (PRODER 2) mientras que las específicas, (centros de interpretación, puesta en valor de determinados recursos, etc.) se van acometiendo desde la iniciativa municipal.

Es prioridad de la oficina de Gestión del Parque poder llegar a formular una figura de ámbito territorial que de cohesión, coherencia y unidad administrativa a las actuaciones y a la posterior gestión, puesto que sin este fortalecimiento institucional, resulta difícil garantizar la viabilidad del producto territorial.

Dado que el proyecto aún se encuentra en sus primeras fases, sólo se puede hablar del esqueleto –es decir- la estructura de la propuesta, para articular el territorio en torno a tres temas: Los primeros pobladores, Los Señores de las casas Palacio y las Historias del Mar.

Por otro lado, se está trabajando en una señalización conjunta y homogénea para los recursos y en una marca común para el territorio. La fase preliminar en la que se encuentra no permite juzgar, puesto que las llamadas “Puertas”, o centros de visitantes, aún se encuentran en fase de adjudicación de obras. A tenor de lo presentado en la página web, hasta el momento, recursos unidos por un hilo común –aparentemente poco diferenciados– y de forma independiente, es decir, no enlazados en forma de ruta o producto, sino presentados separadamente, siguiendo un ámbito municipal.

La presentación de la oferta turística, por otro lado, tampoco cumple con los mínimos requisitos informativos desde el punto de vista de la comercialización turística, puesto que solo ofrece los nombres y teléfonos de los establecimientos, sin ninguna indicación respecto a categoría, especialidades, etc.

Partiendo de la base de que el concepto de una unidad territorial con una estructuración de producto coordinada es una iniciativa bien orientada, cabe señalar que el hecho de que, en este caso, no se cuente con una estructura de gestión, dificulta nuevamente, o al menos hace que las actuaciones de este proyecto adolezcan de una elevada fragilidad, puesto que las obras se acometen en coordinación con cada uno de los municipios, y no existe una gestión centralizada que permita ordenar y optimizar los esfuerzos.

Asimismo, la coordinación en visitas, horarios, etc., depende de la buena voluntad de los técnicos, y no de una estructura ágil. A esto hay que añadir el hecho de que muchos de los recursos utilizados están catalogados, por lo que su tratamiento turístico pasa por un acuerdo con la Consejería de Cultura, y muchos de los palacios son privados, por lo que su transformación en recursos turísticos más allá de la mera “contemplación” pasa por la voluntad e interés de los propietarios.

En este caso, por tanto, teniendo un planteamiento inicial válido, la inexistencia de una estructura orgánica con capacidades y competencias, así como presupuesto, para coordinar y ordenar la ejecución de los objetivos, es una de las mayores debilidades del proyecto.

Distribución de los programas específicos de desarrollo turístico en el área de estudio

Tabla 16

PDT (Plan de Dinamización

Turística) PET (Plan de Excelencia Turística) OTROS Cudillero Ejecutado

Valdés

Navia Parque Histórico Coaña Parque Histórico El Franco Parque Histórico Tapia

Castropol PDT Municipal Vegadeo PDT Supramunicipal

d) Programas de desarrollo con líneas específicas para turismo

En la comarca operan, además, los programas de desarrollo rural LEADER y PRODER, que disponen de líneas específicas de turismo. En la tabla 13, que aparece a continuación, se puede comprobar la distribución de este tipo de programas según los municipio.

LEADER PRODER

Cudillero Leader 2 y Leader +, comarca Ese-Entrecabos

Valdés Leader 2 y Leader +, comarca Ese-Entrecabos

Navia PRODER 1 y 2, Cuenca del Navia

Coaña PRODER 1 y 2, Cuenca del Navia

El Franco PRODER 1 y 2, Cuenca del Navia

Tapia PRODER 1 y 2, Cuenca del Navia

Castropol Leader 1 y 2 Oscos-Eo. Leader + “Puente de los Santos”

Vegadeo Leader 1, Leader 2 y Leader +, comarca Oscos-Eo

Tabla 17

Vegadeo y Castropol son los únicos municipios del área de estudio que han contado con un programa de desarrollo rural desde la primera edición de dichas iniciativas comunitarias.

En el resto de municipios, los programas de desarrollo rural comenzaron a aplicarse a partir del año 96, es su segunda edición.

La estructura cuatrianual de estos programas hace que los esfuerzos se concentren en la ejecución presupuestaria, a partir de la financiación de proyectos empresariales y de iniciativa pública que concurran a los fondos.

Todos ellos cuentan con una serie de criterios en cuanto a los proyectos privados de turismo. En general, se subvenciona oferta de determinadas características (hoteles a partir de tres estrellas, por ejemplo) y se trata de incentivar determinado tipo de oferta o determinada distribución territorial en algunos casos, incrementando el porcentaje de subvención de acuerdo con la distribución territorial para favorecer la aparición de oferta en los lugares donde existe menor concentración.

EN este sentido, a modo de ejemplo, a partir de la observación de los resultados del LEADER 2, el LEADER + Ese Entrecabos ha intentado primar las iniciativas de empresas turísticas fuera del área costera, ya que es el área con mayor afluencia de turistas, y asimismo, el área en la que se concentraron la mayor parte de los proyectos de alojamiento durante LEADER 2. Actualmente se he de tener en cuenta que se produce una reducción de la partida destinada a turismo.

Sin embargo, los siete proyectos turísticos aprobados hasta el momento se ubican en los dos concejos costeros, Cudillero y Valdés, y todos, excepto uno, están destinados a nuevas plazas de alojamiento.

En el caso del PRODER del Navia, han desarrollado una batería de criterios más detallada, incluyendo una serie de criterios “de calidad”, propios pero que, lamentablemente, no coinciden con ninguna de las marcas o certificaciones del Principado, o bien de ámbito nacional que existen en la actualidad. Esto provoca la pérdida de la oportunidad de crear una oferta que ya surja ya inmersa dentro de las certificaciones, marcas y etiquetas de calidad con mayor penetración en el mercado y que aseguran la diferenciación y un determinado modelo de gestión profesionalizada.

Los principales problemas detectados por los técnicos en lo que respecta a los proyectos turísticos en los programas de desarrollo se relacionan con la falta de innovación, por una parte, y el “monocultivo” en torno a empresas de alojamiento, y, en menor grado, cafeterías o restaurantes, faltando, sin embargo la oferta complementaria de ocio, recreación y actividades que resulta vital para la fijación de la población visitante.

En este sentido, la “generación” de infraestructuras y recursos turísticos ha recaído en el sector público, como es el caso de la mayor parte de los elementos de la red de Centros de

Interpretación en el territorio del LEADER Oscos- Eo, o del futuro Parque Histórico del Navia, así como la red de senderos y rutas a pie que se está extendiendo con financiación tanto a través de LEADER o PRODER como bajo los auspicios de los programas de Dinamización Turística

Lamentablemente, la mayoría de estas infraestructuras carecen de un Plan y estructura de gestión turística que les permita cumplir las funciones de dinamizadores de la demanda turística, y normalmente la falta de presupuesto genera que se produzcan problemas de mantenimiento, de horarios de apertura, etc.

En general, los técnicos entrevistados reconocen que no existe una Planificación Turística definida, más allá de los criterios de subvención en el caso de los programas de desarrollo. Las inversiones e iniciativas públicas van dirigidas sobre todo a la creación de rutas, señalización o promoción y comercialización, pero sin la existencia de un plan formulado con indicadores de seguimiento y evaluación para las diferentes actuaciones.

Se ha escuchado repetidas veces por parte de los técnicos de los programas de desarrollo que su programa tiene una duración limitada y unos objetivos concretos, y que por tanto no puede vincularse con una estrategia de desarrollo más amplia.

Esto genera una cierta inquietud, ya que se diría que los equipos técnicos están trabajando “para el programa”, en lugar de que el programa este sirviendo al desarrollo de toda una estrategia más amplia y de horizontes más lejanos.

El hecho de que las estructuras técnicas y las estrategias de desarrollo aún dependan exclusivamente de los programas comunitarios genera preocupación y gran fragilidad en los procesos de desarrollo, pues implica que las actuaciones se producen siempre que exista un marco de financiación, a cuyos ritmos y requerimientos la estrategia parece adaptarse, en lugar de ser al revés.

e) Otros organismos de desarrollo económico y su vinculación con el turismo:

Agencias de desarrollo Local:

Los Agentes de desarrollo entrevistados no han podido facilitar mucha información acerca de la actividad turística del territorio ni de su vinculación con el resto de actividades económicas, o acciones de promoción económica y social en la zona.

En algunos casos, han aportado estudios o información sobre programas, pero de una forma inconexa, no integrada en una estrategia turística local, puesto que esta no existe cómo

tal. Como podemos observar en la tabla que aparece a continuación, en la que se intenta reflejar de manera esquemática las diferentes actuaciones que existen en materia de planificación estratégica.

Tabla 18

EXISTE SI NO ALGUNOS OBSERVACIONES

Estrategia de turismo y medioambiente, formulada, con modelo, objetivos, desarrollo, indicadores, medidas y presupuesto

Estrategia de turismo aprobada en le ámbito municipal, conocida por todos los departamentos y aplicada

Coordinación formal entre los diferentes departamentos que realizan acciones relacionadas con el turismo

Tabla de indicadores mínimos de la actividad turística y su relación con los objetivos estratégicos, actualizada y difundida periódicamente

Organismos de promoción turística

Planes de Marketing plurianuales con identificación y priorización de mercados, segmentos, objetivos cuantificados y dotación de presupuesto por medidas, objetivos y resultados Indicadores mínimos de carácter ambiental, su relación con el modelo y los objetivos del área, periódicamente actualizados y difundidos.

Inventario de recursos turísticos, georeferenciado, jerarquizado, respecto a los objetivos estratégicos del área, con presupuesto y previsión de actuaciones sobre los recursos.

Inventario de necesidades de formación y coordinación con

otros organismos. De una forma esporádica

3.3.4.- Reflexiones

Cabe señalar que el marco competencial de las administraciones locales en materia turística es, cuando menos, complejo, dada la transversalidad de la actividad turística, por lo que algunas de las competencias atribuidas por la ley de turismo son asumidas de forma indiferenciada desde diferentes ámbitos de la administración local o incluso autonómica, lo que fomenta el que la promoción turística, entendida como difusión, sea la competencia más claramente identificada y ejercida desde los órganos locales de gestión turística

Por lo que se refiere a los organismos encargados de dicha gestión, se distinguen dos modelos que se superponen en el territorio:

a) Oficinas de información turística, que realizan básicamente tareas de atención al visitante, promoción y, en algunos casos, asumen algunas acciones de representación comercial, e incluso de gestión de un recurso turístico. (Castro de Coaña)

b) Oficinas técnicas de los programas de gestión turística de los que existen, a su vez tres tipos diferentes.

Planes de Dinamización Turística. Duración de tres años, financiación tripartita y

acciones acordadas por una comisión de seguimiento, sin un Plan estratégico vinculante como referencia

Programas de Desarrollo Rural con líneas de financiación turística: ámbito comarcal

y duración de cuatro años. Su misión es la aplicación de una estrategia y un presupuesto, y su objetivo la generación de inversión privada o pública que contribuya al desarrollo económico. El turismo es una línea más, para la que se establecen criterios para la oferta empresarial privada, que tiende a replicar el mismo modelo de los últimos quince años, concentrándose en las zonas más desarrolladas y repitiendo las modalidades de alojamiento aparentemente más exitosas. Los técnicos aplican la estrategia general y los fondos, pero no se vinculan más allá de su objetivo de cuatro años, ni en otros campos que los estrictamente relacionados con la aplicación del programa, por lo que no realizan ninguna acción de gestión turística sobre el territorio, y, escasamente, de planificación

Parque Histórico. Se trata de un proyecto singular, que plantea una propuesta de

interpretación turística del territorio basándose en el patrimonio histórico artístico principalmente. Las acciones, de carácter público, se financian a través del programa de desarrollo PRODER y son acometidas desde cada ayuntamiento de forma independiente, o bien desde la gerencia las que son de carácter general. NO dispone, sin embargo, de una estructura institucional que le dote de entidad, y por otro lado, sus acciones se limitan a la ejecución del proyecto del parque histórico. Su coordinación con otras actividades turísticas de los municipios depende exclusivamente de la buena voluntad de los técnicos, pero tampoco existe una conciencia general de que el Parque histórico como proyecto no cubre todas las áreas importantes e gestión turística de un municipio o un territorio. El caso más claro es el de la formación. El programa PRODER no puede financiar programas de formación, y por tanto no se está planteando un estudio de las necesidades de