A diferencia de los capítulos anteriores, que se concentraban en el flujo interno, en este capítulo se analiza el flujo externo.
8.1 Relaciones con el proveedor
El siguiente pensamiento va en contra a la estrategia QRM: los ítems que se demoran mucho en llegar desde la orden al proveedor deben ser negociados en grandes cantidades para obtener descuentos. Ver la figura 10-1 para ver la respuesta.
De esta figura se ve que los proveedores deben también abandonar sus estrategias basadas en el costo y aproximarse a QRM.
8.1.1 Los costos ocultos para la empresa
Los problemas internos del proveedor (largos tiempos de entrega, mala calidad, altos costos) se transfieren a la empresa. Otros costos ocultos son los de obsolescencia del inventario. Otro costo oculto es que los largos tiempos de entrega de sus proveedores requieren que usted pronostique su producción más y más lejos en el futuro; esto causa que la empresa incurra en una espiral de tiempo de respuesta.
8.2 Enfoque QRM para las relaciones con el proveedor
Principio QRM: Eduque a sus proveedores en QRM y motívelos para que implementen esta estrategia. A través de los métodos QRM, podrán producir lotes más pequeños a un costo más bajo, con mejor calidad y con un tiempo de entrega más corto.
Para esto se requiere que se tengan unas fuertes relaciones y duraderas en el tiempo
Principio QRM: Eduque su departamento de compras en lo básico de QRM, y en particular en los errores de ordenar grandes cantidades. Reevalúe las medidas de desempeño para el staff de compras.
8.2.1 Asociación y evaluación con el proveedor
Al igual que JIT, QRM busca el desarrollo de unos pocos proveedores clave; la estrategia debe buscar trabajar con los proveedores para reducir sus tiempos de entrega, no solo mejorar calidad y reducir costos. Esto tiene implicaciones para la evaluación del proveedor y medición del
desempeño. Los criterios clave para la evaluación del proveedor actualmente son: . Calidad (% de partes defectuosas)
. Costo (unitario)
. Entrega (% de entregas a tiempo)
Para QRM es necesario reevaluar estas medidas.
El pensamiento tradicional dice que se le debe poner gran importancia al desempeño de las entregas “a tiempo”, el problema es que lleva a una compensación (padding) de los tiempos de entrega por los proveedores, así que su desempeño de “ a tiempo” es bueno.
Principio QRM: Haga que la reducción en el tiempo de entrega sea el criterio #1 de evaluación para sus proveedores, manteniendo la calidad, el costo, y entregas como medidas secundarias.
Otras estrategias que usted necesita implementar como parte de la asociación con los proveedores son:
- Invierta en la mejora del proveedor: Por ejemplo, enviar personas de la empresa, con todo pago, a la planta del proveedor para buscar mejoras, estas mejoras se deben enfocar en QRM - Cree sistemas que permitan a los proveedores aprender como apoyar sus (your)
necesidades. Por ejemplo, para la producción del Ford Taurus, a los proveedores se les enviaba el producto final para que visualizaran el aporte que ellos le hacían a este, además los trabajadores del proveedor daban ideas de mejora al producto. Esto permitía a los proveedores aprender acerca de sus necesidades.
- Incluya la proximidad del proveedor como un factor en la evaluación.
8.2.2 Estrategias adicionales del proveedor para QRM
- Haga responsables a los proveedores para mantener inventario en el punto de uso. Para hacer esto efectivamente, usted necesitará dar a los proveedores información acerca de sus necesidades venideras. Guías:
1. Para partes que son únicas a una célula se pueden ubicar cajas/contenedores en la célula que las usa.
2. Para partes que son compartidas entre células, se necesita un análisis más amplio. Las partes de gran volumen justifican localizar contenedores en cada célula. O se pueden ubicar partes de volumen medio en una ubicación común que sea accesible a todas las células. Se debería escoger una ubicación cercana a la célula de más uso.
3. Para partes que son de bajo volumen y usadas esporádicamente por diferentes células, no se recomienda el punto de uso. Estas partes se guardan en un cuarto centralizado.
- Reserve la capacidad del proveedor en lugar de reservar órdenes de partes específicas: Si usted intenta implementar QRM para trabajos personalizados, no puede colocar órdenes delante del tiempo al proveedor (por que usted no sabrá que ordenar). Así, para proveedores cuyo tiempo de entrega es primordialmente para órdenes pendientes, una estrategia es elaborar un acuerdo donde compre capacidad a intervalos previamente especificados. Si por ejemplo, se necesita un trabajo en una máquina que teniéndola en la empresa es utilizada solo un 10%, se subcontratan (compran) por ejemplo, 10 horas de trabajo semanales en otra empresa asignando horarios específicos. De esta manera se asegura que cuando se necesite este tipo de trabajo, la máquina va a estar disponible. Puede haber ocasiones en que esta máquina no sea utilizada, pero es un costo menor a tener entregas tarde o comprar la máquina para la empresa.
- Aproveche las ventajas de las tecnologías de la información. Por ejemplo, EDI, códigos de barras, CAD, etc.
- Comparta sus pronósticos y procesos de planeación con sus proveedores
- Alivie las preocupaciones del proveedor acerca de estas estrategias. Ellos están acostumbrados a un manejo tradicional de la empresa y por lo tanto piensan que estas estrategias harán daño; para esto se debe educar y pedir tiempo para ver los resultados. - Estrategias para cuando los proveedores no pueden reducir su tiempo de entrega:
o Use estandarización a través de diseños de plataforma con diferenciación retardada o Apalanque su caso a través de asociaciones empresariales. Muchas compañías pequeñas que presionan para aguantar a las grandes compañías haciéndoles ver los problemas que están causando para sus clientes.
8.3 Relaciones con el cliente
Existe otra espiral de tiempo de respuesta entre el cliente y usted (ver figura 10-2).
Principio QRM: Eduque a sus clientes en su programa QRM. Forme una asociación con ellos, la cual incluye un programa (calendario) de mover hacia tamaños de lote más pequeños a precios razonables, mientras usted implementa el programa QRM.
Explique a sus clientes como en el largo plazo tendrán el beneficio de sus lotes más pequeños a un costo más bajo, ellos deben ser pacientes mientras usted entra a QRM, y no continuar ordenando lotes grandes.
Usted puede seguir ofreciendo los descuentos por cantidad, usando el concepto de orden por adelantado para suplir la demanda “blanket order”, donde el cliente garantice cierta cantidad en el año, pero ordena las partes en lotes más pequeños. El descuento por cantidad puede ser basado en el tamaño de la orden adelantada, en lugar del tamaño de lote individual.
8.4 Su programa QRM puede apoyar sus esfuerzos de mercadeo.
Una vez que el cliente se de cuenta de que sus tiempos de entrega son más cortos y confiables, tienen beneficios como inventarios más bajos y mejor capacidad de respuesta a sus clientes.
A continuación se muestra un ejemplo de los beneficios que se pueden mostrar para “promocionar” la empresa:
Buenas razones para comprarle a ____: 1. Gasta menos esfuerzos en pronósticos 2. Su ciclo de planeación se vuelve más suave 3. Reduce sus costos de programar
4. Acelera el desarrollo de nuevos productos 5. Menores costos debido a menores fallas 6. Planee sus tiempos más acertadamente 7. Menores inventarios
8.4.1 Estrategias adicionales relacionadas con el cliente
- Cambie su criterio de carga de camión: Algunos departamentos de logística buscan embarcar pedidos en grandes camiones para disminuir costos, esto aumenta el tiempo de entrega. Para evitar esto, estimúlelos a utilizar como principal medida de desempeño el tiempo de entrega y como medida secundaria el costo. Intente aumentar el presupuesto para estas operaciones de manera que se puedan utilizar camiones más pequeños. Subcontrate la operación con una empresa especializada en carga y transporte.
- Tome ventaja de las tecnologías disponibles para comercio electrónico - Trabaje con los diseñadores e ingenieros del cliente
8.5 Aplique estrategias QRM para toda la cadena de abastecimiento
Comunicar todas las estrategias nombradas (de proveedores y clientes) arriba y abajo en la cadena. “ cortar los tiempos de entrega de los clientes acelerando los flujos de información no reducirá significativamente los inventarios en la cadena de abastecimiento. Al contrario, mucha evidencia sugiere que cortar los tiempos de entrega sin reducir los tamaños de lote en tránsito y en planta causa aumentos en los inventarios en la cadena”
8.5.1 El fenómeno de “latigazo” en cadenas de abastecimiento
Probablemente el peor efecto de una cadena de suministro adversaria, tradicional es un fenómeno conocido como latigazo, el efecto bullwhip, o volatilidad. Pequeños cambios en la demanda llevan a grandes cambios que se propagan a niveles sucesivos en la cadena.
Por ejemplo, la demanda del cliente se incrementa 5%; esto lleva a un incremento del 10% de la demanda en los primeros proveedores; los segundos experimentan un incremento del 20%; y el tercero 40%. Cuando la demanda baja una pequeña cantidad, lo contrario ocurre. Así pequeños cambios en la demanda del cliente resultan en grandes cambios para los proveedores (ver figura 10- 4).
Que causa esta amplificación de la volatilidad? Hay varios factores:
- Usar los datos de demanda del cliente inmediato para actualizar pronósticos, en lugar de usar los datos de demanda del cliente final.
- Colocar órdenes grandes con los proveedores cuando hay un “boom”, creando órdenes pendientes que requieren la colocación de órdenes más grandes por todos, luego cancelando las órdenes cuando hay una “avería”, llevando a una baja en las órdenes
- Comprar por adelantado para ítems con demanda estacionaria que amplifican la estacionalidad en la cadena
- Inhabilidad para anticipar el comportamiento de todos estos factores
Ejemplo: Lámparas vendidas por una cadena de minoristas. Una tienda vende en promedio 10 por semana; son empacadas en cajas de 40, así que la tienda coloca órdenes de 40 cada 4 semanas. En una semana se tiene una orden de 160 lámparas, las órdenes deben ser colocadas en estibas, una tiene 300 lámparas. Mientras le embarcan la orden, el administrador del transporte para la fábrica necesita llenar un camión, así que convence al gerente regional de que cargue 2 estibas. Así que en esta semana, una demanda por 10 lámparas en una tienda ha llevado a una orden de 600 lámparas para la fábrica.
8.5.2 Planificación concurrente en múltiples escalones/grados
Usted necesita adoptar muchas estrategias para reducir el efecto de latigazo, como primera entre ellas es que entre múltiples escalones (tiers) se planee de forma conjunta en lugar de cada proveedor haciendo su propio pronóstico y planeación
Esta planeación cooperativa de múltiples escalones se llama planeación concurrente. Esto se logra así:
Primero, los productores finales deben estar de acuerdo con compartir sus pronósticos, no solo con sus proveedores de primer grado / primer escalón. También con toda la cadena.
Segundo, los grupos planeadores (gestores) (y los representantes de mercadeo/ventas) de toda la cadena deben convenir periódicamente para desarrollar planes y pronósticos compartidos. Otro elemento clave de la planeación concurrente es la recolección de datos de ventas,
preferiblemente en el punto de venta mediante medios electrónicos como códigos de barras, y compartir esta información lo más pronto posible.
Otra estrategia puede ser implementar un solo punto de control de calidad por cada ítem (por ejemplo: una inspección final por parte del proveedor y no más)