Current Frame Training with Expectation Maximization

Cuando presento el material sobre la víctima y el protagonista a mis clientes, ellos se comprometen a convertirse en protagonistas, pero hacen una reveladora objeción: “Puedo cambiar mi actitud, pero eso no modificará verdaderamente las cosas, porque estoy rodeado de un montón de víctimas”. Más aun, sostienen que las organizaciones recompensan a aquellos que proclaman su inocencia y castigan a quienes asumen su responsabilidad. Estas explicaciones pueden ser correctas, pero son argumentos protectivos característicos de las víctimas. Aun cuando sea cierto que otras personas se aferran a su rol de víctima o que los sistemas y culturas organizacionales desalientan la responsabilidad, esperar que las otras personas y las organizaciones cambien es una estrategia endeble. Podemos actuar como protagonistas incluso frente a otros que eligen actuar como víctimas, o frente a un sistema que recompensa la inocencia y castiga la responsabilidad. El rol del protagonista no se elige porque sea conveniente o porque motive el aprecio de los demás: esa es la forma en que elegimos vivir.

No obstante, no podemos desconocer que la cultura organizacional representa un desafío significativo. Recordemos el postulado

fundamental del protagonista: si el desafío supera la capacidad de dar respuesta, el resultado será un fracaso; si su respons-(h)abilidad supera el desafío, el resultado será un éxito. Evidentemente, en una cultura que promueve la “victimización”, es más difícil ser un protagonista. La victimización, con sus correspondientes sentimientos de impotencia, resignación y resentimiento, es un virus que puede infectar a todos los miembros de un grupo. El castigo u otras modalidades de sanción social pueden desalentar la conducta “desviada” de un protagonista o expulsarlo de la organización. Pocas cosas pueden destruir un grupo tan rápidamente como la cultura de la víctima. Muchos de los ejecutivos que se comprometen con el papel de protagonista durante mis seminarios desarrollan anticuerpos suficientes para mantenerse en su postura a pesar del sistema. Algunos sucumben a las presiones sociales y vuelven a su rol de víctimas, mientras que otros mantienen su compromiso a nivel personal, pero abandonan la organización. Si las abandonan como protagonistas, no lo hacen culpando o sintiéndose culpables; es simplemente la elección que les permite buscar la felicidad en un entorno distinto. Algunos se inclinan por una cuarta opción: asumen la responsabilidad de cambiar la cultura. Estos son los “líderes conscientes”.

Un líder consciente va más allá de ser un ejemplo como incitador al protagonismo. Se encarga de “reducir las dificultades” con el fin de que otras personas no tengan que enfrentar un desafío de tanta magnitud para convertirse en protagonistas. También se encargan de “aumentar las dificultades” para que a otras personas les resulte imposible permanecer en la organización como víctimas. En sus interacciones, el líder consciente ayuda a otros a descubrir su propio poder, su libertad y su responsabilidad. En su papel de arquitecto de una cultura, el líder consciente, junto con su equipo consciente de liderazgo, emite un claro mensaje: “Nosotros hacemos las cosas a la manera del protagonista”. Y lo emite a través de una conducta coherente, en actos de valor simbólico como contratar, promover, degradar y despedir, y en la implementación concreta de sistemas

formales como el presupuesto, la planificación estratégica, la recompensa y el reconocimiento. La conciencia de la libertad, la responsabilidad y el potencial inherentes a la condición humana es la cualidad más importante de un líder de empresa, no sólo para el bienestar de los miembros de una organización, sino para el éxito de la compañía misma.

Las conductas de liderazgo son un factor de influencia primordial en la cultura de una organización. Lo más importante no es lo que el líder diga, sino la manera en que actúe, lo que equivale a decir que sus acciones son más importantes que sus palabras. Si los líderes adoptan la actitud indignada, fundada en una hipotética superioridad moral, de la víctima, alientan a sus subordinados a hacer lo mismo.

El discurso político de la predisposición a ser víctima es atractivo, y en el corto plazo puede producir gran euforia y sentido de pertenencia, al igual que una droga. La manera más fácil de mantener a un grupo unido es encontrar un enemigo común y culparlo por el sufrimiento de sus integrantes. Sin embargo, en el largo plazo la estrategia destruye el espíritu del grupo. Sólo si los líderes son conscientes de las consecuencias que provoca la predisposición a considerarse víctimas en el largo plazo, estarán dispuestos a renunciar a sus beneficios, inmediatos pero efímeros. En lugar de encontrar un chivo expiatorio al que atribuir los problemas y orientar la cólera del grupo, el líder consciente ayuda a su equipo a redirigir su energía para que alcance sus metas con integridad.

Desafortunadamente, no es esto lo que ocurre en la mayoría de las organizaciones o en las sociedades. En muchas compañías, por ejemplo, los ejecutivos de operaciones consideran que sus colegas de ventas son culpables de arruinar sus agendas. Por su parte, los ejecutivos de ventas consideran que sus colegas de operaciones son culpables de generar disgusto en sus clientes. Los ejecutivos de las áreas operativas consideran que las áreas de apoyo son culpables de atascarlos en un laberinto burocrático. Los ejecutivos de las áreas de apoyo consideran que las áreas operativas violan las normas de procedimiento establecidas y destruyen la eficiencia de la

organización. Si un ejecutivo no se involucra activamente en el trabajo de sus subordinados, se lo culpa de carecer de capacidad de liderazgo; si lo hace, se lo culpa de ejercer excesivo control. Los gerentes también culpan a sus subordinados de ocuparse exclusivamente de “cuidar su coto” en lugar de aceptar indicaciones que depararían beneficios a toda la organización.

En la vida de una organización siempre habrá fricciones. Esas fricciones pueden oprimirla o producir una extraordinaria energía. Si los ejecutivos no actúan con una perspectiva abarcadora, teniendo en cuenta los objetivos comunes, se verán a sí mismos como víctimas. Se sentirán distantes de sus pares y maltratados por decisiones que limitan su desempeño personal. En consecuencia, se atrincherarán en conductas orientadas a proteger su territorio y adoptarán una actitud antagónica frente al resto de la organización. Este tipo de conducta comunica muy claramente a todos los demás que “la manera de progresar en esta organización” es adoptar la postura de la víctima y culpar a los otros de las propias dificultades.

Por lo tanto, la función más importante del líder es alentar a sus subordinados a verse a sí mismos como miembros de un sistema más amplio, a encontrar una visión común, a sostener valores compartidos y a cooperar con los otros en un entorno de apoyo y respeto mutuos. Sólo un líder consciente puede alentar el espíritu de responsabilidad incondicional en cada uno de sus subordinados y en la organización en su conjunto.