3. METHODOLOGY
3.4 Data Analysis
3.4.2 Data Analysis to Identify the Developmental Stage of YOU-MEI-YOU+VP
viaje (M N) Subtotal viáticos por viaje TOTAL Viáticos en el extranjero 988,000.00 $ Viáticos en Europa 364,000.00$ 1 Inglaterra Londres 3 500.00 $ 19,500.00 $ 78,000.00 $ 2 España Madrid 2 500.00 $ 13,000.00 $ 52,000.00 $ 3 Francia Paris 2 500.00 $ 13,000.00 $ 52,000.00 $ 4 Alemania Berlín 2 500.00 $ 13,000.00 $ 52,000.00 $ 5 Ucrania Kiev 2 500.00 $ 13,000.00 $ 52,000.00 $ 6 Rusia Moscú 3 500.00 $ 19,500.00 $ 78,000.00 $ Viáticos en Norteamérica 312,000.00$
1 Estados Unidos California 3 500.00 $ 19,500.00 $ 78,000.00 $ 2 Estados Unidos Washington 2 500.00 $ 13,000.00 $ 52,000.00 $ 3 Canadá Vancouver 2 500.00 $ 13,000.00 $ 52,000.00 $ 4 Canadá Quebec 2 500.00 $ 13,000.00 $ 52,000.00 $
5 Estados Unidos ew York 3 500.00 $ 19,500.00 $ 78,000.00 $ Viáticos en Latinoamérica 312,000.00$ 1 Venezuela Carácas 3 500.00 $ 19,500.00 $ 78,000.00 $ 2 Brasil Brasilia 2 500.00 $ 13,000.00 $ 52,000.00 $ 3 Uruguay Montevideo 2 500.00 $ 13,000.00 $ 52,000.00 $ 4 Argentina Buenos Aires 2 500.00 $ 13,000.00 $ 52,000.00 $ 5 Chile Santiago 3 500.00 $ 19,500.00 $ 78,000.00 $ Pasajes y Viáticos al extranjero $ 2,681,952.0 0 $
1,700.00 Viáticos nacionales ALTO (MN) Viáticos nacionales BAJO (MN) 1,250.00 $
# Estado económicNivel o
Person as
Costo por viaje
TOTAL Subtotal Individual MN Subtotal por viaje Pasajes Nacionales 224,000.00 $ 1 Aguascalientes BAJO 4 5,000.00 $ 20,000.00 $ 2 BajaCalifornia BAJO 4 5,000.00 $ 20,000.00 $ 3 BajaCalifornia BAJO 4 5,000.00 $ 20,000.00 $ 4 Hidalgo BAJO 4 5,000.00 $ 20,000.00 $ 5 Hidalgo BAJO 4 5,000.00 $ 20,000.00 $ 6 Guanajuato BAJO 4 5,000.00 $ 20,000.00 $ 7 Nuevo León BAJO 4 5,000.00 $ 20,000.00 $ 8 Yucatán BAJO 4 5,000.00 $ 20,000.00 $ 9 Cancún ALTO 4 8,000.00 $ 32,000.00 $ 10 Cancún ALTO 4 8,000.00 $ 32,000.00 $
# Estado económicNivel
o días Costo por viaje (M N) Subtotal viáticos
por viaje TOTAL
Viáticos Nacionales 124,000.00 $ 1 Aguascalientes BAJO 3 5,000.00 $ 15,000.00 $ 2 BajaCalifornia BAJO 2 5,000.00 $ 10,000.00 $ 3 BajaCalifornia BAJO 2 5,000.00 $ 10,000.00 $ 4 Hidalgo BAJO 2 5,000.00 $ 10,000.00 $ 37916516.doc Página 41 de 55
5 Hidalgo BAJO 2 5,000.00 $ 10,000.00 $ 6 Guanajuato BAJO 3 5,000.00 $ 15,000.00 $ 7 Nuevo León BAJO 2 5,000.00 $ 10,000.00 $ 8 Yucatán BAJO 2 5,000.00 $ 10,000.00 $ 9 Cancún ALTO 2 6,800.00 $ 13,600.00 $ 10 Cancún ALTO 3 6,800.00 $ 20,400.00 $ Pasajes y Viáticos Nacionales 348,000.00 $ GRAN TOTAL $ 3,029,952.0 0
Anexo 1
Programa de Trabajo
Para la elaboración del plan de proyecto, o programa de trabajo, cada actividad por considerar en su desarrollo se debe subdividir, de manera iterativa, en sus elementos componentes, hasta estar en condiciones de cuantificar el tiempo y recursos necesarios para asegurar su realización. A continuación se presentan las acciones básicas del programa de trabajo propuesto, en el cual se señala la etapa del ciclo de vida del proyecto en la que se estima su realización; así como los entregables correspondientes y una calendarización provisional para su desarrollo.
Programa de Trabajo
Clav Actividad y Entregable Ubicación en Fases Und
Resp Ob
I P A Dn Dg R SO C
A1 Definir el Programa de
Administración (Estatutos) para el proyecto del Programa
AeroEspacial Politécnico (PAEP)
1000
E1 Entregable E1: Estatutos del
proyecto (este documento)
A2 Programa de actividades del
Proyecto del Programa AeroEspacial Politécnico
1000
E2 Entregable E2: Documento de
proyecto (Esta relación, con los ajustes que se hagan necesarios)
A3 Diseñar la Estructura
organizacional para el Proyecto del Programa AeroEspacial Politécnico
1000
E3 Entregable E3: Estructura
organizacional del proyecto
A4 Desarrollar los criterios y
lineamientos para la administración de incidentes en el Proyecto
2300; 3200
E4 Entregable E4: Propuesta de
criterios para administración de incidentes
A5 Desarrollar los criterios y
lineamientos para la administración del control de cambios en el Proyecto
2300; 3200
E5 Entregable E5: Propuesta de criterios para el control de cambios
A6 Desarrollar los criterios y
lineamientos para la operación del Comité Técnico de Evaluación y Seguimiento
2300; 3200
E6 Entregable E6: Propuesta de
criterios de operación del Comité
Técnico de Evaluación y Seguimiento.
A7 Realización de una de encuesta
para identificación de capacidad institucional en material
Aeroespacial
2100
Definición de criterios y guía Diseño del Formato
E7.1 Entregable E7.1: Formato de
encuesta para identificación de capacidad institucional
Levantamiento de la encuesta Evaluación de resultados Elaboración del informe Entrega del informe
E7.2 Entregable E7.2: Informe de
resultados la encuesta de capacidad institucional Distribución del Informe
A8 Realización de un Foro/Taller de
identificación de potencialidad institucional en materia Aeroespacial
2200
Definición de criterios y guía de realización
E8.1 Entregable E8.1: Proyecto de un
Foro/Taller de análisis de potencialidad institucional Realización del Foro/Taller Evaluación de resultados del Foro/Taller
Elaboración de la memoria Entrega de la memoria
resultados del Foro/Taller de potencialidad institucional Distribución de la memoria
A9 Realización de un estudio de
análisis comparativo en materia Aeroespacial
2300
Definición de criterios y guía de realización
E9.1 Entregable E9.1: Proyecto de
criterios y guía para un análisis comparativo (benchmarking) Realización del estudio Evaluación de resultados Elaboración del informe Entrega del informe
E9.2 Entregable E9.2: Informe del
Análisis comparativo (benchmarking)
Distribución del Informe
A10 Informe integral de resultados del
análisis
2000
Entregable E10: Informe integral de la etapa de análisis
A11 Realización de un Análisis FODA
sobre la situación institucional en materia Aeroespacial
2300
Entregable E11: Informe de Análisis FODA
A12 Informe de Identificación de áreas
de oportunidad institucional en materia Aeroespacial
2000
E12 Entregable E12: Informe de
Identificación de áreas de oportunidad
A13 Identificación de estrategias
generales para potencializar fortalezas y/o equilibrar debilidades
2000
E13 Entregable E13: Informe de
estrategias generales para potencializar fortalezas y/o equilibrar debilidades
A14 Desarrollo de la Propuesta de
creación de un Programa
2000
AeroeEspacial Politécnico Definición de Objetivos
Definición de productos y servicios Definición de Líneas de trabajo Definición de Políticas
Definición de Funciones Definición de estructura organizacional
Definición de Presupuesto regular de operación
Elaboración del documento propositivo
Entrega del documento propositivo
E14 Entregable E14: Propuesta de la
Estructura organizacional para el
Programa AeroeEspacial
Politécnico
A15 Elaborar un estudio para la
propuesta de un programa institucional de formación de recursos humanos en materia Aeroespacial; incluyendo:
2100; 4000
A15.1 Programa Internacional de posgrado en ciencia y tecnología
Aaeroespacial
2100 4000
E15.1 Entregable E15.1: Propuesta de
creación de programa internacional de posgrado
A15.2 Puesta en operación del posgrado en Ingeniería Aeronáutica.
2100; 4000
E15.2 Entregable E15.2: Propuesta de
creación de programa de Maestriía
en Ingeniería Aeronáutica
A16 Estudio de identificación preliminar
de líneas institucionales de trabajo e investigación en materia Aeroespacial
2100; 4000
A16.1 Acciones y proyectos en el ámbito institucional
A16.2 Acciones y proyectos vinculables a la Agencia Espacial Mexicana
con agencias espaciales externas
E16 Entregable E16: Propuesta
preliminar de líneas institucionales de trabajo e investigación en materia Aeroespacial (Acciones y proyectos institucionales; Acciones y proyectos vinculables a la AEM; Acciones y proyectos vinculables a otras agencias espaciales
internacionales )
A17 Propuesta de Criterios para la
integración de una red de trabajo colaborativo en materia
Aeroespacial
2100; 4000
E17 Entregable E17: Propuesta para un
esquema de trabajo colaborativo (en red)
A18 Estudio sobre criterios para
promover la incorporación y/o reconversión industrial hacia el ámbito relacionado con la materia Aeroespacial
2100; 4000
E18 Entregable E18: Propuesta de un
esquema de promoción de industrialización
A19 Evaluación estimativa del
presupuesto general para el desarrollo del Programa
AeroeEspacial Politécnico
2000
E19 Entregable E19: Propuesta de un
esquema de promoción de industrialización
A20 Inicio formal de los proyectos y
acciones que apruebe y financie la autoridad
4000
E20 Entregable E20: Informe de puesta
en operación de programas aprobados
A21 Elaborar el Manual de organización
y descripción de funciones
3200
E21 Entregable E21: Manual de
organización y descripción de funciones
A22 Elaborar el Manual de calidad 2300
E22 Entregable E22: Manual de calidad
A23 Elaborar los Criterios básicos para 3200
la elaboración de un manual de procedimientos
E23 Entregable E23: Criterios básicos
para la elaboración de un manual de procedimientos
A24 Elaborar el Reglamento de
operación
3200
E24 Entregable E24: Reglamento de
operación
A25 Elaborar informe de cierre de
proyecto
E25 Entregable E25: Documento de
Anexo 2
Aplicación del instrumento de identificación de capacidad
(Encuesta).
• Diseño del instrumento
o Planteamiento de objetivos de la encuesta (que se busca) o Población objetivo. (autoridades, investigadores,
especialistas)
o Elección del marco de muestreo (lista de las unidades a encuestar).
o Establecimiento del método de medición (cuestionario por correo, entrega directa, entrevista personal, vía telefónica, etc.)
o Instrumento de medición (orden de las preguntas, contenido de las preguntas, redacción de las preguntas)
o Diseño de muestreo (número apropiado de preguntas, de manera que proporcione suficiente información para los objetivos de la encuesta)
o Selección y adiestramiento de los encuestadores.
o Prueba piloto (probar en el campo el cuestionario y otros instrumentos de medición, calificar a los entrevistadores, etc.)
• Reproducción del instrumento
• Organización del trabajo de campo:
• Distribución. • Aplicación de la encuesta o Recopilación de datos. o Registro de datos. o Análisis de datos 37916516.doc Página 49 de 55
Anexo 3
Análisis comparativo sobre agencias espaciales
Programa AeroEspacial Politécnico y la contribución que, en su caso, aporte el Instituto a la creación de la Agencia Espacial Mexicana, requiere de adoptar una estructura de organización y programas de trabajo que aprovechen los nichos de ventaja relativa identificados; para lo cual, es necesario realizar un análisis comparativo de agencias espaciales que actualmente existen a nivel latinoamericano e internacional, con el propósito de realizar la recopilación de la información suficiente sobre sus antecedentes, objetivos, capacidad de operación, programa espacial y proyectos en desarrollo, estructura de organización, fuentes de financiamiento, así como otros indicadores claves seleccionados.
Se entiende el Análisis Comparativo (Benchmarking-BMK) como un proceso sistemático y continuo de evaluación de los productos, servicios y procedimientos de trabajo de cualquier organización que se reconozca como representantes de las mejores prácticas y el propósito es el mejoramiento organizacional.
Para el caso de las agencias espaciales la investigación tendrá los siguientes objetivos que permitirán identificar los factores claves de éxito para:
• Identificar los factores claves de los procesos estratégicos, actividades, sistemas y prácticas que sean susceptibles de aplicar.
• integrar la estructura mínima requerida para la operación del programa, aprovechando las ventajas competitivas identificadas
• establecer prioridades para la integración de los programas de trabajo
• Ampliar las perspectivas que ofrecen las mejores prácticas en el sector aeroespacial que faciliten la organización del grupo de proyecto,
Tipos de benchmarking
• Interno: Es la revisión interna de los estándares de la organización, para determinar formas potenciales de mejorar la eficiencia.
• Competitivo: es la comparación de los estándares de una organización, con los de otras de la industria en la que participa.
• Funcional: identificar competidores funcionales o líderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentra en industrias diferentes.
El mejor de su clase o la mejor práctica: es la comparación de los niveles de logros de una organización, con lo mejor que exista en cualquier parte del mundo, sin importar en qué industria o mercado se encuentre.
Proceso y etapas
El proceso incluye una serie de etapas que guían las actividades para el establecimiento de parámetros de competitividad.
1.- Planear la estrategia de investigación; es necesario definir el tipo de BMK que se realizará y la elaboración del plan de trabajo.
2.- Aplicar el plan de trabajo; incluye la identificación de los procesos internos que requieren ser analizados para el BMK, el cual considera la identificación de las unidades base para la comparación y el diagnóstico de necesidades (FODA) de los procesos; selección de las empresas líderes; integración del equipo de BMK; realizar los estudios (comprende la recopilación y el análisis de la información obtenida).
3.- Ejecutar la supervisión de la investigación realizada. Esto consiste en la revisión del análisis y la amplitud de las brechas de desempeño entre las empresas visitadas, utilizando los procesos de referencia (benchmark) identificados en la planeación, a fin de establecer los factores de éxito que le permitieron a las empresas adquirir el liderazgo. 4.- Elaborar los informes; se documenta la descripción sobre cómo es la organización o el plan disponible en comparación con otras cuyas prácticas son reconocidas en el sector de referencia. Se elaboran las propuestas de aplicación o cambios por proponer o realizar para igualar o superar a las organizaciones líderes visitadas.
Anexo 4
Roles por considerar para la administración de incidentes
Responsable Tiempo Actividad
Líder del equipo o miembros de equipo Cada vez que se identifique una situación problemáti ca
Identificación de posibles Pendientes (Issues) – cualquier miembro del equipo que identifique una situación problemática o punto pendiente por resolver deberá de plantearlo a su líder de equipo para decidir su tratamiento.
Líder del
equipo Cada vez que se identifique una situación problemáti ca
Validación de la problemática - Deberán analizar y decidir si la situación encontrada realmente amerita entrar en el proceso de administración de pendientes (issues) y recibir toda la formalidad del proceso.
Escalar el Pendiente (issue) - El líder de equipo deberá decidir si el punto pendiente puede ser resuelto por el equipo de trabajo o si deberá ser resuelto a un segundo nivel.
Documentar el Pendiente (Issue) - el líder de equipo deberá documentar en el Foro, en la base de datos de Administración de Pendientes, los puntos identificados que requieran ser administrados formalmente por parte del equipo
Analizar y proponer solución - Seleccionan el enfoque apropiado y elaboran un plan de acción para corregirlo, así como la asignación de un responsable de poner en marcha el plan de acción.
Consultor de Administració n del Proyecto (PMO) Semanalm ente y reportarlo en la junta de seguimien to
Seguimiento del Pendiente (Issue) - Revisar que el responsable del pendiente, dé el seguimiento adecuado a fin de resolverlo, de acuerdo al plan de acción establecido. Cierre de Pendientes (Issues) – Derivado del seguimiento de la problemática, se deberá revisar que la documentación que solventó el issue sea actualizada en el Foro y el issue esté debidamente Cerrado.
Informe de Pendiente (Issues) – Reportar semanalmente en la junta de seguimiento el estado de los issues resueltos y pendientes.
Administració n del proyecto Cada vez que se identifique una situación problemáti ca que afecte al equipo
Analizar y proponer solución - Seleccionan el enfoque apropiado y elaboran un plan de acción para corregirlo, así como la asignación de un responsable de poner en marcha el plan de acción.
Escalar el Pendiente (issue) - Deberá decidir si el punto pendiente puede ser resuelto por el equipo de trabajo o si deberá ser resuelto a un segundo nivel. Documentar el Pendiente (issue)– Con el apoyo de la PMO se deberá documentar en el Foro, en la base de datos de Administración de Pendientes, los puntos
identificados que requieran ser administrados formalmente por parte del equipo Seguimiento del Pendiente (issue)- Revisar que el responsable del Issue de el seguimiento adecuado a fin de resolverlo, de acuerdo al plan de acción establecido. Comité
directivo Cada vez que se identifique una situación problemáti ca que afecte al proyecto
Analizar y proponer solución - Seleccionan el enfoque apropiado y elaboran un plan de acción para corregirlo, así como la asignación de un responsable de poner en marcha el plan de acción.
Documentar el Pendiente (issue)– Con el apoyo de la PMO se deberá documentar en el Foro, en la base de datos de Administración de Pendientes, los puntos
identificados que requieran ser administrados formalmente por parte del equipo Seguimiento del Pendiente (issue)- Revisar que el responsable del Issue dé el seguimiento adecuado a fin de resolverlo, de acuerdo al plan de acción establecido. Responsable del Pendiente (Issue) Cada vez que se le asigne un pendiente (Issue)
Implementar el plan de acción – Poner en marcha las actividades del plan de acción a fin de solventar el pendiente.
Comunicar el resultado – Comunicar al equipo de administración del proyecto y a la PMO cuando haya concluido las actividades que solucionaron el pendiente.
El registro de Pendientes (issue) se realiza directamente en el repositorio, en una base de datos construida para su administración y se documenta debidamente. Para ello, en el diagrama siguiente se describe el proceso establecido para la administración de Pendientes (issue):
Es recomendable contar con un Plan de pruebas, el cual deberá estar contemplado dentro del plan de trabajo y los Responsables de cada Proyecto, deberán generar los escenarios de pruebas asumiendo el caso como un negocio, siendo responsabilidad de cada parte cubrir con los escenarios propios de la operación.
Anexo 5
Roles de participantes y procesos para administrar el control de cambios
Responsable Actividad
Líder del equipo o
miembros de equipo Cada vez que se requiera un cambio en las especificaciones del proyecto
Generar una solicitud de cambio, documentando la necesidad
y justificación del cambio, los impactos del cambio y la existencia de posibles alternativas.
Analizar el cambio. Los líderes del equipo, en reunión
“tripartita” deberán analizar el cambio y emitir una
recomendación, así como evaluar el costo en tiempo y recursos. También revisarán si existe algún impacto en sistemas o procesos adicionales.
Consultor de Administración del Proyecto (PMO)
Cuando reciba la solicitud de cambio
Reportarla en la junta de seguimiento
Revisar el contenido – Revisa que la información esté completa y en su caso revisa con los líderes de equipo para que completen la misma.
Reportarla al equipo de administración del proyecto – Lleva a
cabo un registro de las solicitudes.
Reflejar cambios en el plan de trabajo – Cuando la solicitud
sea aprobada se deberán hacer los ajustes en el plan de trabajo y comunicarlos al equipo del proyecto.
Administración del
proyecto Cuando reciban la solicitud de cambio Aceptar, rechazar o posponer el cambio – Con base en los objetivos del proyecto, pueden evaluar el cambio como necesario u opcional y tienen la facultad de aprobar, rechazar o posponer el cambio, tomando en consideración los beneficios y recursos requeridos para lograr el cambio.
Proponer un plan de acción – Establecen el plan de acción a
ejecutar para llevar a cabo el cambio. Informar a los responsables de ejecutarlo.
Escalar la decisión – Cuando así lo amerite el cambio, puede
ser escalado al comité directivo. Coordinación General Cuando reciban una
solicitud de cambio Aprobar o rechazar el cambio – Con base en la documentación del cambio y el dictamen previo de la
administración del proyecto, podrá aceptar o rechazar el cambio.
Proponer un plan de acción – Establecen el plan de acción a
ejecutar para llevar a cabo el cambio. Informar a los responsables de ejecutarlo.