Si bien hay muchos avances en la documentación de procesos, en la práctica se deben estandarizar.
Dado el tiempo ocioso existente en las unidades de cirugía, se podrían concentrar las cirugías en unos quirófanos específicos y cerrar las salas con baja utilización.
Se recomienda realizar una caracterización de los pacientes de la institución, el hecho de que no lo estén, genera ausencia de procedimientos estándar para generar respuestas ante situaciones similares y determinadas.
El montaje de un programa de reinducción al recurso humano permitiría recordar sus funciones y además, conocer la interacción de sus tareas con las de las demás personas de las otras áreas institucionales y así crear conciencia de la importancia de resultados globales.
De mayor impacto aún que la toma de los tiempos en los procesos, es fijar procedimientos estándar en el flujo de pacientes, dado que estos afecta directamente la oportunidad en el inicio y fin de cada proceso.
Puede ser de alta utilidad realizar la planeación desde las variables conocidas como lo es la cirugía programada, pues se observa que en ocasiones la alta demanda de urgencia sacrifica la realización de cirugías electivas por escasez de recurso humano, lo que sugiere la necesidad de modelos de contratación flexibles para estas variaciones no previsibles de la producción.
Aunque el trabajo quirúrgico electivo sólo en el día es costumbre de todo el sector hospitalario, se sugiere plantear modelos de trabajo que permitan optimizar tiempos quirúrgicos en la noche, optimizando la capacidad instalada y el recurso humano disponible. Debe tenerse
presente que muchos pacientes a operar se encuentran hospitalizados en la institución y por tanto están permanentemente disponibles para ser operados. Podría extenderse la jornada diurna hasta las 10 pm.
Un indicador de tiempo ocioso superior al 30% no permite pensar en que las enfermeras de piso pueden tener un plan de sustitución de pacientes cancelados en cirugía, o que por alguna razón no se pueden operar, teniendo pacientes listos en los pisos a ser operados cuando surja un tiempo quirúrgico ocioso.
Se sugiere establecer una política de compensación que remunere la productividad, con planes de incentivos para resultados globales de las unidades de cirugía, de tal manera que el recurso humano sea fuente de motivación para sus propios compañeros en pro del logro de resultados de equipo, más que de tareas individuales.
El establecimiento de indicadores, con metas de productividad estimula al talento humano para solucionar problemas de ocio, podrían revisarse las políticas de estímulos, no siempre económicos, que se lograrían el cumplimiento de esas metas, esto implica implementar un sistema de medición de forma correcta la eficiencia de cada afiliado - empleado de acuerdo a sus responsabilidades.
Se deben reevaluar algunos cargos y funciones, tomando en cuenta indicadores de trabajo y procesos que ya no requieren de ese recurso ó ese nivel de formación.
El recurso humano recibió muy bien los grupos de trabajo que se hicieron durante la realización del estudio, se sugiere hacer un programa de focus group para que la institución reciba la retroalimentación del personal y simultáneamente se intervengan ruidos en la comunicación.
Deben afinarse las políticas laborales y su esquema disciplinario, principalmente para la puntualidad en la asistencia a laborar, tanto para recurso de enfermería como especialistas, así mismo que agilicen la oportunidad de respuesta de los camilleros.
La institución puede adoptar políticas de programación quirúrgica que permitan el menor tiempo ocioso y la optimización del talento humano disponible. Es importante que el recurso humano rote por los diferentes tipos de cirugía para evitar el caos que se genera con incapacidades o novedades de algunos funcionarios que son los únicos que conocen determinado proceso.
Crear un sistema de control para traslados. Los resultados arrojaron distorsiones en los tiempos de traslados que afectan el inicio de los procedimientos quirúrgicos.
Los resultados también nos reflejan ineficiencias por falta de consentimientos informados o diligenciamiento incompleto. El médico es el responsable de este documento y debe estar completo desde las consultas prequirúrgica y preanestésica, se deben hacer capacitaciones para generar conciencia de la importancia de este documento y las pérdidas institucionales y para los pacientes por no tenerlo.
Deben hacerse ajustes en el software que subsanen las dificultades que manifiestan las personas, lo cual genera demoras, inconsistencias y molestias en las personas que interactúan con él.
Evaluar la posibilidad de tener quirófanos sólo para pacientes aislados, podría incidir positivamente en la optimización del tiempo que tardan los montajes, ya que existirían estandarizaciones de procesos orientados al cuidado del aislado.
Para intervenir el cuello de botella que se presenta en el servicio de recuperación, se sugiere intervenir la cadena de recurso humano desde este servicio hasta los servicios hospitalarios, Uci, Uce, con el fin de estructurar estrategias para aumentar la rotación de cama hospitalaria y así la disponibilidad para recibir pacientes provenientes del servicio de cirugía.
Dado que uno de los cuellos de botella para aumentar las cirugías realizadas es la deficiencia de cama hospitalaria, podrían utilizarse los tiempos de quirófano ocioso realizando cirugías ambulatorias, lo cual implica un programa de capacitación al recurso humano de programación quirúrgica y una estrategia de articulación muy oportuno entre programación y pisos hospitalarios.