Según Rust y Bhalla442, la economía de servicios incluye dos áreas de estudio desde el punto de vista de la empresa:
1. Cómo reducir costes incrementando la eficiencia y la productividad.
2. Cómo incrementar el volumen de negocio a través de una mejora del servicio ofrecido a los clientes.
Para estos autores, la segunda área de estudio no ha recibido la suficiente atención en la literatura. Un mejor servicio al cliente lleva a un mayor volumen de negocio, mayores beneficios y un mayor valor vital del cliente.
De forma similar, Huete443 afirma que hay cuatro actividades que describen las principales relaciones de una empresa con sus clientes: interesar, vender, satisfacer y retener. Muchas empresas se centran en las dos primeras, aunque la experiencia muestra que cuanto más se invierta en satisfacer y retener al cliente, más rentable será el negocio.
Un pequeño cambio en las condiciones que determinan la satisfacción y fidelidad medias de los clientes puede comprometer una cantidad sustancial de beneficios futuros444. Para Hill y Alexander445 la ruta más segura hacia el éxito de las organizaciones es por tanto “hacer mejor lo que más les importa a los clientes”: haciéndolo, los índices de conservación de los clientes mejorarán y los clientes pagarán más por un producto o servicio que esté a la altura de sus necesidades.
442
RUST, D.T. y BHALLA, G. (2010): ob. cit. pág. 61. 443
HUETE, L.M. (2003): ob. cit., pág. 59. 444
Ibídem, pág. 45. 445
En los últimos años se ha observado en la práctica del marketing una evolución en el alcance de su objeto de estudio, pasando de la transacción aislada a las relaciones de intercambio. Esto ha supuesto considerar que el objetivo de la acción comercial no es sólo conseguir una transacción, sino el establecimiento de relaciones estables y duraderas con los clientes, mutuamente beneficiosas para las partes. Se ha pasado, por tanto, de un marketing de transacciones aisladas a un marketing de relaciones446.
El concepto “gestión de la fidelidad del clientes” hace referencia a todas las actividades que la empresa realiza con el objetivo de asegurar e intensificar las relaciones con sus clientes (Meffert447, Nerdinger y Neumann448, Meyer449). Para ello la empresa puede recurrir a medios económicos, sociales, técnicos o jurídicos. La gestión de la fidelidad o “fidelización” de clientes engloba el análisis, planificación, implementación y seguimiento de medidas dirigidas a la clientela actual con el fin de mantener o intensificar su relación comercial con la empresa. Podemos decir que la gestión de la fidelidad es un aspecto de la gestión de la cartera de clientes con el cual la empresa busca “las tres erres”: captar (recruit), retener (retain) y recuperar (recover) clientes450.
Las conclusiones de Reichheld y Sasser451 relativas al alto valor económico de los clientes fieles fueron sin duda un factor decisivo en el desarrollo de la importancia de este concepto: la fidelidad de los clientes se considera un importante activo empresarial, lo que hace necesario analizarla en profundidad para poder tomar las decisiones de negocio adecuadas452. Como consecuencia, y debido a su efecto sobre los resultados económicos, la fidelización de clientes como objetivo empresarial se ha convertido en un aspecto central del marketing relacional o CRM (Customer Relationship Marketing)453.
El término CRM se relaciona a menudo con las tecnologías de la información, dado que suele aplicarse de la mano de importantes medios tecnológicos, especialmente sistemas
446
SANTESMASES, M. (2012): ob. cit., pág. 72. 447
MEFFERT, H. (2005): ob. cit., pág. 149. 448
NERDINGER, F.W. y NEUMANN, C. (2007): ob. cit. pág. 128. 449
MEYER, A. (2010): ob. cit., pág. 11. 450
Ibídem, pág. 11. 451
REICHHELD, F., y SASSER, W. (1990): ob. cit. pág. 106. 452
DILLER, H. (2000): ob. cit. pág. 29. 453
informáticos y bases de datos454. Sin embargo, va mucho más allá: el marketing relacional busca generar relaciones a largo plazo con los clientes, y comprende la planificación, realización, control y adaptación de las actividades de la empresa que contribuyen a mejorar la rentabilidad de la relación con el cliente.
Como afirman Müller et al.455, tras la compra de un producto, la relación con el cliente no termina, sino que entra en una nueva fase: es cuando más se intensifica, dado que es cuando el cliente empieza a utilizar el bien (ej., conduce el coche, utiliza el ordenador) o cuando experimenta los resultados del servicio (ej. asesoría financiera o de inversión en un banco). Durante esta fase el cliente se dirige a la empresa para aclarar dudas, solucionar defectos, solicitar reparaciones, etc. Si a través de estos contactos el cliente percibe el mismo valor que durante la fase pre-compra, irá generando mayor confianza hacia la empresa. La confianza puede evolucionar en fidelidad a medio plazo, fidelidad que puede llevar a una mayor generación de valor para la empresa. Para ello es fundamental que por parte de la empresa se planifiquen, realicen y midan los posibles contactos con el cliente, así como los hitos en su evolución vital, de modo que se alcance el máximo aprovechamiento del potencial de valor:
- En la automoción: intervalos de revisión, averías, recompra.
- Servicios financieros: cambio de situación que lleve a una variación en las necesidades de financiación o de inversión (ej. antes de casarse puede ser necesaria una hipoteca, al llegar a ciertas edades se dispone de mayor liquidez para invertir, etc.)
- Bienes de consumo: garantía, demanda de accesorios, soporte técnico.
- Telecomunicaciones: cambio de modelo de terminal, preguntas sobre la factura, soporte técnico.
- Comercio: cambio y garantía.
454
MEYER, A. (2010): ob. cit., pág. 11. 455
MÜLLER, P., BRANDL, S. y PASSARGE, C. (2008): “Ungenutzte Potenziale der Kundenbindung durch geplante, bewertete und gesteuerte After Sales Services heben“, en KEUPER, F. y HOGENSCHURZ, B. (2008): Sales & Service - Management, Marketing, Promotion und Performance, Volumen II, Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler, Wiesbaden (Alemania), pág. 305.
Una vez definidos los posibles contactos con el cliente, debe definirse los procesos de trabajo que conforman la experiencia del cliente o customer experience que la empresa busca. Aunque el CRM hace necesario un uso intensivo de sistemas de información integrados, que permitan recolectar y almacenar los datos necesarios del cliente, en realidad es una estrategia empresarial de orientación al cliente456.
15.1. Los programas de fidelidad.
La gestión de la fidelidad del cliente tiene como objetivo reforzar las causas de fidelización, con el fin de mantener, ampliar e intensificar la relación comercial con el cliente457. Las empresas aplican diversas medidas para mejorar la fidelidad, siendo quizás los programas de fidelidad uno de los instrumentos más comunes para este fin. La puesta en marcha de un sistema proactivo de fidelización de clientes es una forma de coordinar todas las medidas de fidelización458.
Desde la introducción de estos programas por American Airlines en los años 80, estos programas han pasado a estar presentes en prácticamente todos los sectores económicos459: cada vez más empresas los utilizan para desarrollar relaciones, estimular el uso del producto y retener clientes.
Los programas de fidelización ofrecen normalmente al cliente diversos incentivos a su fidelidad, como por ejemplo puntos canjeables por productos de la empresa o descuentos en su adquisición460. Otras medidas enmarcadas en este tipo de programas pueden ser la puesta en marcha de clubes de clientes, la organización de eventos o la publicación de periódicos o revistas para clientes. Los clubes de clientes tienen la peculiaridad de no tratarse de una medida independiente, sino de una combinación de medidas de incremento de fidelidad, dado que pueden incluir la mejora de prestaciones, ofertas de precios y/o acciones de comunicación y distribución. De este modo se persiguen dos objetivos: crear
456
HIPPNER, H. y WILDE, K.D. (2006): Grundlagen des CRM – Konzepte und Gestaltung, Gabler-Verlag, 2ª Edición, Wiesbaden (Alemania), pág. 33.
457
SCHREIBER, K. (2010): ob. cit., pág. 83. 458
HOMBURG, C. y KOSCHATE, N. (2007): ob. cit. pág. 863. 459
GUPTA, S. y ZEITHAML, V. (2006): ob. cit. pág. 723. 460
una comunicación bidireccional con el cliente y ofertar prestaciones exclusivas a los clientes participantes461.
Uno de los objetivos de las medidas de fidelización de clientes es la reducción de disonancias. Al terminar el proceso de compra, muchas personas se plantean si su decisión ha sido la correcta, generando la denominada “disonancia postcompra”. Especialmente en el caso de compras relacionadas de gran importe o con consecuencias sociales (prestigio, envidia) es cuando aparece la disonancia postcompra (ej. la compra de un vehículo deportivo). En estos casos, las medidas de fidelización ofrecen al cliente argumentos adicionales para justificar su decisión. Si el cliente se siente tratado adecuadamente en el concesionario de automóviles durante los meses siguientes a la compra, ya sea a través de un buen servicio, del envío de una revista de clientes o de la recepción de invitaciones a eventos especiales, se sentirá reforzado en su decisión de compra.
Los programas de fidelización cuentan en la actualidad con una gran popularidad. El estudio “Programas de Fidelización de Clientes en Grandes Empresas Alemanas” realizado en 2003 por la consultora alemana Roland Berger, puso de manifiesto que para las grandes empresas la fidelización de clientes es el factor de éxito más importante, por delante de factores como la calidad de producto, los costes, la marca, la captación de clientes y la innovación. Un 61% de las empresas disponían ya de un programa de fidelización, con un peso medio del 12% del gasto de sus presupuestos de marketing. Adicionalmente, un 62% preveían incrementar sus esfuerzos de fidelización de clientes462.
A pesar de la creciente difusión de este tipo de programas, existe un cierto debate sobre si tienen un impacto real en la fidelidad463. Algunos estudios concluyen que aumentan la fidelidad y otros que no, unos que son más efectivos para los mejores clientes y otros que lo son para los peores. Uno de los retos en el estudio de la fidelidad de estos programas es la
461
HOMBURG, C. y KOSCHATE, N. (2007): ob. cit. pág. 863. 462
ROLAND BERGER STRATEGY CONSULTANTS (2003): “Kundenbindungs-programme in grossen deutschen Unternehmen“, [http://www.rolandberger.com], consult. 14/11/2011, pág. 12.
463
endogamia, esto es, que los clientes que de todos modos van a ser fieles se inscriban, tergiversando así las posibles conclusiones464.
15.2. Estrategias alternativas de fidelización.
La fidelidad puede conseguirse tanto gracias a mejoras en los niveles de satisfacción como mediante la construcción de barreras de salida que reduzcan la libertad de decisión del cliente465, como por ejemplo los contratos de permanencia en la telefonía móvil. De este modo, una empresa puede optar por una estrategia de vinculación (intentar que los clientes no quieran cambiar), por una estrategia de retención (intentar que los clientes no puedan cambiar), o por una combinación de ambas para incrementar la fidelidad efectiva de sus clientes466.
Generalmente se considera que una estrategia de vinculación es más recomendable, dado que una estrategia de retención puede debilitarse ante cambios en el mercado o debido a las actividades de los competidores. Una estrategia de este tipo, centrada en la satisfacción o en la “orientación al cliente”, implica la puesta en marcha de una filosofía y estrategia globales por parte de la empresa, centradas en el análisis continuado y global de las expectativas del cliente, así como su aplicación en las prestaciones de la empresa y sus interacciones con el cliente, con el objetivo de establecer relaciones comerciales a largo plazo, estables y comercialmente ventajosas para la empresa467. Aunque una estrategia de vinculación es el medio de alcanzar una fidelidad duradera y estable, en ocasiones puede ser conveniente reforzarla con determinadas medidas de retención.
La tabla 2.15.2. resume los instrumentos de la política de fidelización en función del objetivo estratégico que se persiga:
464
GUPTA, S. y ZEITHAML, V. (2006): ob. cit. pág. 723. 465
NERDINGER, F.W. y NEUMANN, C. (2007): ob. cit. pág. 131. 466
MEYER, A. (2010): ob. cit., pág. 79. 467
Tabla 2.15.2.
Instrumentos de la gestión de la fidelidad del cliente. Estrategia Instrumentos Estrategia de interacción Estrategia de satisfacción Estrategia de creación de barreras
Política de producto Productos híbridos (combinación servicio-producto).
Oferta individual. Servicios adicionales. Estándares mínimos.
Diseño para mayor mantenimiento / reparación. Diseño único. Política de precios Key-account
Management
(individualizada).
Garantía de precio. Bundling.
Atracción financiera (bonus). Política de comunicación Conjunto de servicios. Clubs de clientes. Gestión eficiente de quejas. Canales específicos por cliente. Política de distribución
Diseño para mejora (upgrade)
Suministro directo. Red de distribución. Fuente: Schreiber (2010)
A la hora de determinar la estrategia a seguir es necesario tener en presente que, en algunas situaciones la satisfacción no lleva a una mayor fidelidad. Esto ocurre, por ejemplo, en mercados con una fuerte presión competitiva. En otro casos se da una alta fidelidad pese a haber una baja satisfacción (ej. mercados monopolísticos). Debido a ello, para tener una gestión consecuente de la satisfacción y fidelidad de sus clientes, es imprescindible que las empresas partan de un profundo nivel de conocimiento de sus clientes, su mercado, y los potenciales de fidelización existentes468.