Data Collection Challenges and Sampling Issues

El enfoque de Argyris: El aprendizaje de doble loup

Argyris y Schon son los autores de Organizational learning que sienta las bases de los desarrollos sobre aprendizaje organizacional a través de los conceptos de aprendizaje de bucle simple y doble. Los autores entienden el aprendizaje como un concepto de acción (la acción da forma al mundo).

Según Argyris (1999) las organizaciones cobran vida a través del pensamiento y la conducta de individuos que funcionan como agentes de la organización y que crean el comportamiento organizacional mediante el que se hace el trabajo. Las personas dirigen su comportamiento a través de las teorías de acción, o programas maestros. La acción es la forma que le damos sentido a la vida. Los programas maestros son las teorías que suministran a los actores las estrategias que deben usar para lograr los efectos buscados. Las teorías para la acción son gobernadas por una serie de valores que constituyen el marco para las estrategias elegidas. Los programas son teorías que indican a los actores las estrategias que deben realizar para lograr los efectos buscados

El autor explica que en las organizaciones existen hábitos defensivos. Un hábito defen- sivo es cualquier política o acción que protege a los individuos, los grupos, los intergrupos y las organizaciones de sufrir situaciones incómodas o peligrosas y al mismo tiempo, impi- de a los actores identificar y reducir las causas de tales situaciones, por eso las califica como anti-aprendizaje y sobreprotectoras. El impacto de estas conductas defensivas es inhibir la detección y corrección de errores. Y por lo tanto se obtiene un desempeño menos efectivo de la organización.

Distingue dos tipos de teorías de acción: una es la que los individuos abrazan y que abarcan sus creencias, comportamientos y valores, otra es la teoría en uso, es decir la que las personas aplican habitualmente. A menudo hay discordancia fundamentales sistemáticas entre los dise- ños que los individuos defienden y los que emplean. Es muy difícil cambiar las teorías en uso.El desafío es ayudar a las personas a identificar sus teorías en uso y sus rutinas defensivas e introducir nuevas teorías de acción.

El aprendizaje se da en las organizaciones cuando se detectan y corrigen errores. Un error es cualquier falta de correspondencia entre intenciones y consecuencias efectivas. Hay dos maneras de corregir los errores, cambiar la conducta o cambiar el programa subyacente o pro- grama maestro que llevan los individuos. Cuando se produce esto, se realiza un aprendizaje, en tanto que, si la conducta cambia sin cambiar el programa maestro, la corrección fracasará.

El enfoque de Senge: las organizaciones inteligentes y el rol de la palanca

Para el autor una organización que aprende es un lugar donde las personas descubren como crean su realidad y como pueden cambiarla. El aprendizaje es una capacidad de la inteligencia, por lo tanto, las organizaciones que aprenden son consideradas organizacio- nes inteligentes.

Según Senge (2005, p.77) desde muy temprana edad las personas analizamos los proble- mas, fragmentando el mundo, y su propuesta es la de “destruir la ilusión de que el mundo está compuesto por fuerzas separadas y desconectadas. Cuando abandonamos esta ilusión pode- mos construir ‘organizaciones inteligentes´…” De esta manera plantea el pensamiento sistémi- co como disciplina administrativa que permite ver las relaciones entre los distintos aspectos de la dinámica organizacional. A veces, los actos pequeños y bien focalizados producen mejoras significativas y duraderas, si se realizan en el sitio apropiado. El arte del pensamiento sistémi- co es “la palanca”, es decir, reconocer el error y ver patrones, donde otros sólo ven hechos y generar el punto de apalancamiento correcto. La palanca se refiere a hallar el punto donde los actos y modificaciones de estructuras pueden conducir a mejoras significativas y duraderas.

El abordar un problema complejo a menudo requiere ver dónde se encuentra el punto de apalancamiento. Pero las zonas de alto apalancamiento no son evidentes para la mayoría de los integrantes del sistema, dado que no están “próximas en el tiempo y el espacio” respecto de los síntomas. Por lo tanto, explica, si bien no existen reglas sencillas para efectuar cambios de alto apalancamiento, hay modos de pensar que los facilitan. Un punto de partida consiste en aprender a ver “estructuras” subyacentes en vez de “hechos”; cada uno de los “arquetipos sis- témicos” expuestos más adelante sugiere zonas de alto y bajo apalancamiento.

Para Senge el aprendizaje supone un decisivo desplazamiento o tránsito mental (metanoia). A través de este proceso hacemos algo que antes no sabíamos hacer, o vemos el mundo de otra manera, es decir a través del aprendizaje nos recreamos a nosotros mismos. “A partir del aprendizaje ampliamos nuestra capacidad para crear, para formar parte del proceso generativo de la vida” (Senge, 2005, p.7).

De acuerdo con el autor existen dos tipos de aprendizaje el aprendizaje adaptativo y el

aprendizaje generativo. El aprendizaje adaptativo es un proceso que se produce para la super-

vivencia de la organización. El aprendizaje generativo es el que realizan las organizaciones para aumentar su capacidad creativa. Ambos aprendizajes son necesarios.

Las organizaciones inteligentes, son aquellas organizaciones que combinan el aprendizaje adaptativo y el generativo, por lo tanto, no sólo son capaces de adaptarse al entorno, sino tam- bién de promover el aprendizaje continuo. De esta manera se asocia el concepto de aprendiza- je al fenómeno del cambio organizacional.

El enfoque de Nonaka y Takeuchi: el conocimiento tácito y explícito

Nonaka y Takeuchi (1995) plantean que la generación de conocimiento innovador en la or- ganización (del interior hacia el exterior), se da como una interacción continua entre conoci- miento tácito y explícito. La clave es la movilización y conversión del conocimiento tácito, a partir del cual se produce la espiral de conocimiento en cuatro formas (socialización, exteriori- zación, combinación e interiorización).

La socialización (tácito a tácito) significa compartir experiencias y por lo tanto crear conoci- miento tácito tal como los modelos mentales compartidos y las habilidades técnicas, y se rela- ciona con los procesos grupales y la cultura organizacional.

La exteriorización (de tácito a explícito) en la medida en que el conocimiento tácito da lugar a conceptos explícitos y adopta la forma de metáforas, analogías, hipótesis y modelos. Es ge- nerado por el diálogo o la reflexión colectiva combinando deducción e inducción. Para ello es necesario que el conocimiento tácito acumulado en el plano individual se socialice con otros miembros de la organización, empezando una nueva espiral de conocimiento.

La combinación (de explícito a explícito) se origina en el proceso de información y entrena- miento, supone la combinación de diversas formas de conocimiento explícito, la reconfiguración de la información existente.

La interiorización (de explícito a tácito) se da cuando las experiencias internalizadas por las personas que componen la organización se transforman en modelos mentales compartidos. Los documentos, diagramas y las historias orales permiten a las personas interiorizar lo que otros miembros ya han experimentado, e incorporando y enriqueciendo dichas experiencias, revisar las propias.

La creación de conocimiento organizacional es una interacción continua de co- nocimiento tácito y explícito. Esta interacción adquiere forma gracias a la interca- lación de diferentes formas de conversión de conocimiento las cuales son gene- radas por distintas razones. Primero la socialización se inicia generalmente con la creación de un campo de interacción. Este campo permite que los miembros del equipo compartan sus experiencias y modelos mentales. Segundo, la exte- riorización empieza a partir de un diálogo o reflexión colectiva significativos, en los que el uso de una metáfora o una analogía apropiadas ayudan a los miem- bros a enunciar el conocimiento tácito oculto, que de otra manera resulta difícil de comunicar. Tercero, la combinación da comienzo a la distribución por redes del conocimiento recién creado y el conocimiento existente en otras secciones de la organización, cristalizándolos así en un nuevo producto, servicio o sistema administrativo. Y cuarto, la interiorización se origina en aprender haciendo (No- naka y Takeuchi, 1995, p. 81).

Por otro lado, afirman que la organización es quien brinda el contexto apropiado para la creación e incorporación de conocimiento a nivel individual y la posibilidad de compartir este conocimiento de modo colectivo (actividades grupales). Identifican cinco condiciones organiza- cionales para hacer posible la generación de la espiral de conocimiento:

● Intención organizacional: La organización tiene que elaborar una visión sobre qué tipo de conocimiento debe desarrollarse y hacerla operativa.

● Autonomía: posibilidad que los miembros de la organización actúen autónomamente, ali- neados con los objetivos organizacionales. Esto supone el aprovechamiento de las expe- riencias anteriores y el desarrollo de los equipos.

● Fluctuación y caos creativo. Supone ruptura de los procesos y hábitos ya incorpora- dos en la organización, la posibilidad de reflexión sobre las acciones de las personas y el diálogo.

● Redundancia: la presencia de información abundante que supera los límites de las ope- raciones y del momento. Se logra a partir de la superposición de departamentos, la rota- ción del personal, reuniones de información, el establecimiento de redes formales e in- formales que promueven el compartir conocimiento explícito y tácito.

● Variedad de requisitos, se relaciona con la diversidad interna de la organización que de- be ser coincidente con la diversidad del medio ambiente organizacional. La existencia de diferencias en la distribución de la información se conforma en un obstáculo puesto que limita la capacidad de interacción de las personas.