C omo se puede observar en el cuadro comparativo de los modelos, el puntaje total para cada uno de los modelos evaluados se resume a continuación en forma descendente: cuadro de mando integral 94.5; marco lógico 93; ventaja competitiva 90.5; ZOOP 69.5 y sinfonía 65.8. por lo que el cuadro de mando integral es el modelo que relaciona e integra los subfactores elementos de la mejor forma.
En cuanto al factor recursos el modelo que mayor puntaje obtuvo es el cuadro de mando integral (con un puntaje de 29) lo cual nos indica que la utilización de recursos se planifica, estructura y se desarrollan de manera optima; el modelo que le sigue es Ventaja C ompetitiva con un puntaje de 27; luego el marco lógico.
En cuanto al factor aplicación: el modelo que obtuvo un mejor puntaje es el marco lógico con un puntaje de 39; le sigue el cuadro de mando integral con 35.5 y en tercer lugar se tiene ventaja competitiva con un puntaje de 33.5.
En cuanto al factor impacto el cuadro comparativo indica un triple empate entre los modelos de marco lógico, ventaja competitiva y cuadro de mando integral; con un puntaje de 30 para cada uno, seguido de sinfonía con un puntaje de 23 y en ultimo lugar el ZOOP con un puntaje de 19.
4.2 CUADRO DE MANDO INTEGRAL.
Una idea clara que se debe de tomar en cuenta en el momento que se ha decidido implementar el C uadro de Mando Integral es que éste no genera estrategias por sí solo sino que se auxilia de otra técnica, como lo es el análisis FODA (DOFA) para generar estrategias, para una mejor comprensión se deben revisar a profundidad cada caso desarrollado en este estudio.
4.2.1 Generalidades del Cuadro de Mando Integral
En los últimos años el profesor Robert S. Kaplan de la Harvard Business School, con la cooperación de Nolan Norton Institute inició un nuevo proyecto de investigación llamado: “La medición del resultado en la organización del futuro”, dicho estudio fue motivado por la creencia de que los enfoques existentes sobre la medición de la actuación, dependían principalmente de indicadores financieros y que estos se estaban volviendo obsoletos. En los inicios del proyecto se describía un enfoque para medir la tasa de progreso de actividades de mejora continua, luego durante todo el estudio se fueron presentando una gran variedad de ideas, incluyendo el valor del accionista, mediciones de productividad y calidad, y nuevos planes de compensación. En el caso también se estaba utilizando un C uadro de Mando corporativo, que además de varios indicadores financieros tradicionales, contenía mediciones de actuación relacionadas con los plazos de entrega a los clientes, la calidad y los tiempos de los ciclos de los procesos de fabricación y la eficacia de los avances de los nuevos productos.
En ocasiones se defiende que la característica fundamental del C uadro De Mando Integral es la combinación de indicadores financieros y no financieros, entendiendo por indicadores financieros como el beneficio/ perdida, rentabilidad de la inversión, rentabilidad sobre el capital empleado, etc. que se derivan de indicadores monetarios; midiendo así algo que ya ha sucedido. Sin embargo se pueden considerar como buenos indicadores de factores de éxito en las relaciones con los clientes y los procesos empresariales; en cambio los indicadores no financieros son aquellos que surgen de la medición de la productividad, de la calidad, del nivel de tecnología en la empresa, del porcentaje de clientes satisfechos, de la utilización de la capacidad, de las horas trabajadas en los procesos, de plazos de entrega, etc. Sin duda, éstas son características importantes, pero no las más relevantes. Ya a principios de este siglo y durante la revolución de la ciencia gerencial, ingenieros en empresas innovadoras habían desarrollado tableros de control que combinaban indicadores financieros y no financieros. Una definición tan limitada, sin duda, se merecería una opinión desfavorable. Si éste fuera el caso, el C uadro De Mando Integral sólo sería algo que ha existido desde los orígenes de la dirección y administración de empresas.
En conclusión, se podría señalar que el C uadro De Mando Integral actual recoge ideas que ya existían alrededor del concepto de tablero de control. Pero el C MI supera este concepto. Por otra parte, cabe precisar que el concepto ha evolucionado mucho
desde su primera formulación en 1992, cuando se definía como: «Un conjunto de indicadores que proporcionan a la alta dirección una visión comprensiva del negocio», para ser «una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores». Así, existe una relación íntima entre la estrategia de la empresa y el C uadro De Mando Integral, puesto que este «conjunto coherente de indicadores» está anclado en los objetivos estratégicos de la empresa.
4.2.2 Definición del Cuadro de Mando Integral
El C uadro de Mando Integral es un modelo de planificación y gestión que puede permitir alinear a la organización con su estrategia. Para que una planificación sea exitosa es clave tener un modelo simple y que priorice lo importante, un lenguaje común, un equipo líder al máximo nivel que empuje el proyecto, un equipo de trabajo adecuado, una buena comunicación y la participación de diferentes personas de la organización. El C uadro de Mando Integral es un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos relacionados, medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organización; es una herramienta que permite traducir la Visión de la Organización, expresada a través de su estrategia, en términos y objetivos específicos para su difusión a todos los niveles, estableciendo un sistema de medición del logro de dichos objetivos. Es conocida internacionalmente como El C uadro de Mando Integral, pero se le denomina con diversos vocablos: Tablero de C omando, Tablero de Mando, C uadro de Mando, C uadro de Mando Integral, Sistema Balanceado de Medidas.
A través de un sistema coherente de elementos –como los mapas estratégicos, la asignación de recursos de la evaluación del desempeño, el C uadro de Mando Integral ayuda a encajar piezas normalmente descoordinadas en las organizaciones, para adecuar el comportamiento de las personas a la estrategia empresarial. Además, el C uadro de Mando Integral logra que las estrategias sean más entendibles, y por tanto, mas fácilmente comunicable, ese esfuerzo también, permite organizar todos los elementos de gestión de la empresa en torno a sus verdaderos objetivos; a través de las virtudes, a pesar que este método todavía es poco conocido.
4.2.3 Elementos de un Cuadro De Mando Integral
1. Misión, visión y valores; lo cual es el punto de partida, es decir que su aplicación empieza con la definición de la misión, visión y valores de la organización, ya que la estrategia de la organización sólo será consistente si se han conceptualizado esos elementos.
2. Perspectivas, mapas estratégicos y objetivos. Se le llama mapa estratégico al conjunto de objetivos estratégicos que se conectan a través de relaciones causales. Los mapas estratégicos son el aporte conceptual más importantes del C uadro De Mando Integral, ayudan a entender la coherencia entre los objetivos estratégicos y permiten visualizar de manera sencilla y muy gráfica la estrategia de la empresa; los mapas estratégicos pueden ayudar a englobar y priorizar objetivos. El mapa estratégico ayuda a valorar la importancia de cada objetivo estratégico, ya que los presenta agrupados en perspectiva (estas son aquellas dimensiones críticas claves en la organización.) las cuatro perspectivas más comúnmente utilizadas son:
Perspectiva Financiera Perspectiva del cliente Perspectiva interna
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
El C uadro De Mando Integral es, por tanto, un modelo de gestión con visión de largo plazo, en contraste con modelos que, por sólo incluir indicadores financieros, proporciona una visión más a corto plazo.
3. Indicadores y sus metas. Los indicadores (también llamados medidas) son el medio que se tiene para visualizar si se está cumpliendo o no los objetivos estratégicos.
4. Iniciativas estratégicas. Las Iniciativas estratégicas son las acciones en las que la organización se va a centrar para la consecución de los objetivos estratégicos.
5. Responsables y recursos. C ada objetivo, indicador e iniciativa debe tener su responsable. Una persona a cargo que controla su cumplimiento.
4.2.3.1
Perspectiva Financiera
Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las demás perspectivas del C uadro de Mando Integral. C ada una de las medidas seleccionadas deberá formar parte de una relación de causa-efecto, que culmina en la mejora de la actuación financiera.
Las medidas de la perspectiva financiera indican si la estrategia de una empresa, puesta en practica y ejecución, están contribuyendo a la mejora del mínimo aceptable. Los objetivos financieros acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, por ejemplo los rendimientos del capital empleado; crecimiento de las ventas o la generación flujos de efectivo.