4 Materials and Methods
4.2 Developing the Water Poverty Index
Los requerimientos del cliente, expresados en sus propios términos, se denominan voz del cliente. Sin embargo, el significado de este último es la parte crucial del mensaje. Como afirmó el vicepresidente de marketing de Whirlpool, “El consumidor habla en clave”.23 La investigación
de Whirlpool mostró que los compradores deseaban refrigeradores limpios, lo que podía inter- pretarse como el deseo de contar con refrigeradores fáciles de limpiar. Después de analizar los datos y hacer más preguntas, Whirlpool encontró que la mayoría de los consumidores deseaba en realidad refrigeradores que lucieran limpios con complicaciones mínimas. Como resultado, diseñó nuevos modelos que tenían frentes y laterales con apariencia de estuco que ocultaban las huellas digitales.
Cuando el ex ejecutivo de Disney, Paul Pressler, asumió el puesto de director ejecutivo en Gap, se reunió con cada uno de los 50 ejecutivos superiores, haciéndoles preguntas estándar como: “¿Qué desea preservar sobre Gap y por qué?” “¿Qué desea cambiar sobre Gap y por qué?”, entre otras. Pero también agregó una propia: “¿Cuál es su herramienta más importante para averiguar lo que desea el consumidor?”.24 Las organizaciones usan una variedad de métodos,
o “puestos de espionaje”, para recolectar información sobre las necesidades y expectativas del cliente, su importancia y su satisfacción con el desempeño de la compañía en estas medidas. Algunos de estos enfoques para recopilar información incluyen tarjetas de comentarios y en- cuestas formales, grupos de enfoque, contacto directo con el cliente, inteligencia de campo, análisis de quejas y navegar por internet y las redes sociales. Cada uno tiene varias ventajas y desventajas.
r Tarjetas de comentario y encuestas formales: las tarjetas de comentario y las encuestas forma- les son medios fáciles para solicitar información al cliente. Por lo común se concentran en medir la satisfacción del cliente, la cual se expone más adelante en este capítulo, y a menudo contienen preguntas concernientes a la percepción de los usuarios sobre la importancia de dimensiones particulares de calidad al igual que preguntas abiertas. Sin embargo, en ge- neral pocas personas responderán a las tarjetas de comentario que se colocan en las mesas de los restaurantes o en las habitaciones de los hoteles, y quienes lo hacen quizá no repre- senten al cliente típico. Las encuestas formales pueden diseñarse para muestrear de modo científico una base de clientes, pero también pueden sufrir del sesgo de la no respuesta. Sin embargo, algunas organizaciones encuentran que funcionan bien.
r Grupos de enfoque: un grupo de enfoque es un panel de individuos (clientes o no) que res- ponden preguntas sobre los productos y servicios de una compañía al igual que sobre aque-
llos de los competidores. Este tipo de entrevista permite a una empresa seleccionar con cuidado la composición del panel y sondear a profundidad a sus integrantes sobre cuestio- nes importantes, como comparar las experiencias con las expectativas. Las preguntas clave podrían ser: ¿Qué le gusta sobre el producto o servicio? ¿Qué le complace o deleita? ¿Qué le disgusta? ¿Qué problemas ha encontrado? Si tuviera la capacidad, ¿cómo cambiaría el producto o servicio? Binney & Smith, fabricante de Crayolas, conduce grupos de enfoque con el cliente último: niños pequeños. Estos grupos ofrecen una ventaja considerable al proporcionar la voz directa del cliente a una organización. Una de sus desventajas consiste en su mayor costo de implementación en comparación con otros tipos.
r Contacto directo con el cliente: en las organizaciones motivadas por el cliente, los altos eje- cutivos por lo común los visitan personalmente. Escuchar problemas y quejas de primera mano a menudo es una experiencia reveladora. Por ejemplo, los ejecutivos de Black & Decker han ido a los talleres que se imparten a los propietarios de casas para observar cómo usan sus herramientas, preguntan por qué les gustan o disgustan ciertos equipos e incluso obser- van cómo limpian su espacio de trabajo cuando terminan.
r Inteligencia de campo: cualquier empleado que entre en contacto directo con los clientes, como vendedores, técnicos de reparación, operadores telefónicos y recepcionistas, pueden obtener información útil simplemente entablando conversación con ellos y escuchándolos. La eficacia de este método depende de una cultura que alienta la comunicación abierta con los superiores. Como otro enfoque, los empleados sólo observan el comportamiento del cliente. Un hotel notó que sus huéspedes no usaban las sales de baño de obsequio, así que las eliminaron (ahorrar costos) y agregaron otras características que las personas deseaban. La inteligencia de campo quizá es uno de los enfoques menos explotados para escuchar y aprender.25 Para realizarla bien, las organizaciones necesitan tomar conciencia de la necesi-
dad de recopilar información, desarrollar un sistema que la ingrese en un lugar de recolec- ción central para su análisis y diseminación, capacitar a los empleados que tienen contacto directo frecuente con los clientes a fin de escuchar en forma activa su voz y alimentar los datos de regreso a través del sistema, revisarlos como una parte estándar del proceso de re- visión gerencial de la compañía y asegurar que los individuos correctos tomen acción y le den seguimiento.
r Quejas: aunque indeseables desde un punto de vista del servicio, pueden ser una fuente clave de información sobre el cliente. Permiten a una organización aprender sobre las fallas del producto y los problemas del servicio, en particular las brechas entre expectativas y de- sempeño. Hewlett-Packard, por ejemplo, asigna cada pieza de retroalimentación del cliente a un “propietario” en la compañía que debe actuar de acuerdo con la información y notifi- car de lo sucedido a la persona que llamó. Si un cliente se queja de una impresora, alguien revisará la base de datos de la compañía para ver si la queja es generalizada y qué hace la compañía al respecto.
r Supervisión de internet y redes sociales: la internet y las redes sociales como Facebook ofre- cen a las organizaciones un campo fértil para averiguar lo que piensan los clientes sobre sus productos. Los usuarios de internet con frecuencia buscan consejo de otros consumidores sobre las fortalezas y debilidades de los productos, comparten experiencias acerca de la ca- lidad del servicio o plantean problemas específicos que necesitan resolver.26 Al supervisar
las conversaciones en los grupos de discusión y blogs, por ejemplo, los gerentes pueden obte- ner conocimientos importantes sobre las percepciones del cliente y los problemas con la ca- lidad del producto o servicio. En los foros abiertos, los comentarios de los clientes a menudo pueden ser traducidos en mejoras creativas del producto. Además, la internet puede ser una buena fuente de información sobre los artículos de los competidores. El costo de supervisar las conversaciones en internet es mínimo comparado con los de otros tipos de encuesta, y los clientes no tienen prejuicios respecto a las preguntas que puedan hacérseles. Sin embargo,
las conversaciones pueden ser considerablemente menos estructuradas y poco definidas, y por tanto contener menos información utilizable. Además, a diferencia de un grupo de enfoque o una entrevista telefónica, las percepciones imprecisas o los errores factuales no pueden ser corregidos. Las redes sociales como Facebook y Twitter también proporcionan abundancia de información. K&N Management, por ejemplo, supervisa la actividad de las redes sociales usando una herramienta de marketing analítico para medir el compromiso de los comensales.
Muchas organizaciones destacadas usan una combinación de puestos de espionaje múl- tiples para recopilar información del cliente, y luego cotejan los resultados para validarlos y sintetizar dicha información. La figura 3.3 muestra la amplia variedad de enfoques de escucha y aprendizaje para diferentes segmentos de clientes que usa Nestlé Purina PetCare Company, la cual elabora una variedad de productos alimenticios para perros y gatos. En esta figura, “con- sumidor” se refiere a los propietarios de mascotas que compran sus productos, mientras que “cliente” se refiere a los minoristas (clientes externos) que tienen en existencia y venden los pro- ductos en sus tiendas. Por supuesto, ¡las mascotas también son clientes importantes!
Algunas organizaciones usan enfoques no convencionales e innovadores para entender a los clientes. Texas Instruments creó un salón de clases simulado para entender cómo usan las calculadoras los profesores de matemáticas; y un gerente en Levi Strauss hablaba con los adoles- centes que estaban en la fila para comprar boletos de conciertos de rock. El presidente de Chick- fil-A, y otros empleados corporativos, pasan al menos un día cada año detrás del mostrador. El presidente ha pasado la noche acampando con clientes en más de una docena de inauguraciones de tiendas sólo en un año. En Whirlpool, cuando los clientes califican el producto de un com- petidor más alto en las encuestas de satisfacción, los ingenieros los llevan aparte para averiguar por qué. También hacen que cientos de consumidores jueguen por computadora con productos simulados mientras ellos registran en videocintas las reacciones de los usuarios.27
Además de los consumidores, las organizaciones también deben poner atención a las ne- cesidades de los clientes externos. Al diseñar su trineo Icy Rider, Rubbermaid usó una combi-
FIGURA 3.3 Puestos de espionaje del cliente en Nestlé Purina PetCare Company
Método para escuchar al cliente Propósito
Consumidor &ODVFTUBT.JMMXBSE#SPXO %BUPT/JFMTFO %BUPTEFQBOFM 1VOUVBDJØOEFQVCMJDJEBE 2VFKBTSFUSPBMJNFOUBDJØOEFMDPOTVNJEPS (SVQPTEFFOGPRVF 1SVFCBEFQSPEVDUPOVFWP %FUFSNJOBSMBDPODJFODJBJNBHFOEFNBSDB %BSTFHVJNJFOUPBMVTPEFMQSPEVDUPQPSQBSUFEFM DPOTVNJEPS %BSTFHVJNJFOUPBMDPNQPSUBNJFOUPEFMDPOTVNJEPS .FEJSMBFmDBDJBEFMPTBOVODJPTEFUFMFWJTJØO 0CUFOFSSFUSPBMJNFOUBDJØOEFMDPOTVNJEPS 0CUFOFSSFUSPBMJNFOUBDJØOEFUBMMBEBTPCSFMPTQSPEVDUPT &WBMVBSFMVTPFYUFOEJEPSFUSPBMJNFOUBDJØO Cliente 3FVOJPOFTEFiBMUPOJWFMwDPODBEBDMJFOUFDMBWF 3FVOJPOFTDPOKVOUBTEFQMBOFBDJØOEFWPMVNFO 3FVOJPOFTNFOTVBMFTEFOFHPDJPTDPODBEBDVFOUBDMBWF $PNJUÏT"TFTPSFTEF$MJFOUFT 3FVOJPOFTDPOFM/11$$%(71FODBEBDVFOUBDMBWF &OUFOEFSMBTNFUBTFTUSBUFHJBTÞOJDBTZMBTDVFTUJPOFT QSFPDVQBDJPOFTEFBMUPOJWFM "MJOFBSMBFKFDVDJØOUÈDUJDB 3FWJTBSMBFKFDVDJØOUÈDUJDB IBDFSBKVTUFTOFDFTBSJPT "QSFOEFSTPCSFMBTUFOEFODJBTEFMBJOEVTUSJB &WBMVBSMBDBMJEBEEFMBHFTUJØOZFKFDVDJØOEFDVFOUBT BQSFOEFSTPCSFDVFTUJPOFTFTUSBUÏHJDBTDMBWF Fuente:.BMDPMN#BMESJHF"XBSE"QQMJDBUJPO4VNNBSZ
nación de investigación de campo, análisis de producto competitivo y grupos de enfoque de consumidores. También escuchó a los principales minoristas, como Walmart, quienes desea- ban que dichos productos fueran apilables y ahorraran espacio.28 En ocasiones, la atención a
las necesidades de los clientes externos ofrece oportunidades para proporcionar excitadores/ deleitadores. General Electric (que fabrica motores de avión para la industria aeronáutica) pro- porcionó especialistas en Six Sigma a Southwest Airlines sin costo para trabajar en problemas que no tenían nada que ver con los artículos de GE. Esta última también ofrece capacitación en sus técnicas de gestión, comparte su experiencia en el trabajo global y permite a los clientes ac- ceder a la información del mercado y las investigaciones básicas desarrolladas por sus unidades de negocios. Como señaló un ejecutivo de GE: “Entre más exitosos sean nuestros clientes, más exitosos seremos nosotros”.29
Entender las necesidades de los clientes internos es tan importante como comprender las de los consumidores y los clientes externos. Este punto se refleja en el modelo cliente- proveedor de AT&T en la figura 3.2. Por ejemplo, en muchas industrias de servicio, los empleados de contacto con el cliente dependen de una variedad de información y del apo- yo de los proveedores internos, como el departamento de sistemas de información, almacena- miento y programación de la producción, y las funciones de ingeniería y diseño. El fracaso en cuanto a la satisfacción de las necesidades de los empleados de contacto con el cliente tendrá un efecto perjudicial en los clientes externos. Una división de la ex General Telephone and Elec- tronics Corporation (ahora Verizon), GTE Supply, negociaba contratos, compraba productos y distribuía mercancías para grupos de clientes de operaciones telefónicas internas en cada com- pañía telefónica local GTE. En respuesta a las quejas de sus clientes internos, GTE Supply les aplicó encuestas para identificar necesidades e información que fueran útiles en el mejoramien- to. Este enfoque incrementó en forma impresionante los niveles de satisfacción, redujo costos y disminuyó los tiempos de ciclo.30