Según Hill (2009), toda empresa, industria, segmento de negocio o país donde realiza sus negocios, debe poseer un proceso que le permita asegurar que dispone de una metodología para formular la estrategia.
Este proceso se distingue por algunas características:
a. La estructura del proceso se debe basar en reuniones periódicas documentadas con actas y planes de acción acordados y comunicados a los interesados para que su ejecución sea oportuna.
b. El proceso debe contemplar quienes son los responsables de elaborar la planeación estratégica y asegurar que ésta se realice acorde a lo pactado.
c. La información que se requiere como base para desarrollar el trabajo debe ser tanto cualitativa como cuantitativa.
33
d. Es importante informar a todos los interesados qué tipo de metodología se utiliza en la empresa: esto dará mayor credibilidad y le permitirá asumir posiciones que se convertirán en elementos del liderazgo que deben lograr.
e. Se debe destacar cual es el horizonte de planeación y mencionar con que periodicidad se reúne el equipo.
1.1.6.1 DAFO: estrategias alternativas
Estas estrategias se basan en el análisis de las condiciones externas (amenazas y oportunidades) y de las condiciones internas (debilidades y fortalezas).
La estrategia WT (Mini-Mini) persigue la reducción al mínimo tanto de debilidades como de amenazas. Puede implicar para la compañía la formación de una sociedad en participación, el atrincheramiento o incluso la liquidación.
La estrategia WO (Mini-Maxi) pretende la reducción al mínimo de las debilidades y la optimización de las oportunidades. De este modo una Empresa con ciertas debilidades en algunas áreas puede desarrollar tales áreas, o bien adquirir las aptitudes necesarias (como tecnología o personas con las habilidades indispensables) en el exterior, a fin de aprovechar las oportunidades que las condiciones externas le ofrecen.
La estrategia ST (Maxi-Mini) se basa en las fortalezas de la organización para enfrentar amenazas en su entorno. El propósito es optimizar las primeras y reducir al
34
mínimo las segundas. Así, una compañía puede servirse de sus virtudes tecnológicas, financieras, administrativas o de comercialización para vencer las amenazas de la introducción de un nuevo producto por parte de un competidor.
La estrategia SO (Maxi-Maxi) es la situación más deseable es aquella en la que una compañía puede hacer uso de sus fortalezas para aprovechar oportunidades. Ciertamente, las empresas deberían proponerse pasar de las demás ubicaciones de la matriz a ésta. Si resienten debilidades, se empeñarán en vencerlas para convertirlas en fortalezas. Si enfrentan amenazas, las sortearán para concentrarse en las oportunidades.
1.1.6.2 Las cuatro perspectivas
Según Johnson (2006), el Cuadro de Manto Integral o Balanced Score Card (BSC) Proporciona una estructura para transformar la estrategia en acción. El modelo muestra cómo es posible trasladar la visión a la acción, organizando los temas estratégicos a partir de cuatro perspectivas:
1) La perspectiva financiera:
Vincula los objetivos financieros con la estrategia de la empresa. Esta perspectiva abarca el área de las necesidades de los accionistas, se enfoca a los requerimientos de crear valor para el accionista como: las ganancias, rendimiento económico, desarrollo de la compañía y rentabilidad de la misma.
35 2) La perspectiva cliente:
Para lograr el desempeño financiero que una empresa desea, es fundamental que posea clientes leales y satisfechos, con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Además, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes integrándolos en una propuesta de valor, para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y que más los satisfacen.
Esta enfocada a la parte mas importante de una empresa, sus clientes; sin consumidores no existe ningún tipo de mercado. Por consiguiente, se deberán cubrir las necesidades de los compradores entre las que se encuentran los precios, la calidad del producto o servicio, tiempo, función, imagen y relación. Cabe mencionar que todas las perspectivas están unidas entre si, esto significa que para cubrir las expectativas de los accionistas también se debe cubrir las de los consumidores para que compren y se genere una ganancia. Algunos indicadores de esta perspectiva son: satisfacción de clientes, desviaciones en acuerdos de servicio, reclamos resueltos del total de reclamos, incorporación y retención de clientes.
Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseñando protocolos básicos de atención y utilizar la metodología de cliente incógnito para la relación del personal en contacto con el cliente.
36 3) La perspectiva procesos:
Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la obtención de la satisfacción del cliente y logro de altos niveles de rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor. Se distinguen cuatro tipos de procesos:
Procesos de operaciones: Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.
Procesos de gestión de clientes: Selección de clientes, captación de clientes, retención y crecimiento de clientes.
Procesos de innovación (difícil de medir): Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la competencia.
Procesos relacionados con el medio ambiente y la comunidad: Indicadores típicos de gestión ambiental, seguridad e higiene y responsabilidad social corporativa.
4) La perspectiva aprendizaje y crecimiento:
El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de guías del resto de las perspectivas. Estos indicadores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organización de la habilidad para mejorar y aprender. Se critica la visión de la contabilidad tradicional, que considera la formación como un gasto, no como una inversión.
37
La aportación del modelo es relevante ya que deja un camino perfectamente apuntado. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en:
Capacidad y competencia de las personas: incluye indicadores de satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de formación, entre otros.
Sistemas de información: bases de datos estratégicos, software propio, las patentes y copyrights (marcas registradas), entre otras.
Cultura, clima y motivación: iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visión de la empresa, entre otros.
Esta perspectiva se basa en la utilización de activos intangibles, lo que en toda compañía no es siempre la lógica de negocios. En algunas compañías los recursos tangibles son preponderantes en vez de los intangibles, por lo que no se trata de copiar e imitar tratando de encajar este modelo en todas las empresas.
1.1.6.3 Establecimiento de metas, objetivos e indicadores
Según Hill (2009), todas las empresas de una u otra forma tienen que plantear metas y objetivos como parte de la supervivencia en el mercado, es decir la satisfacción de los clientes. Al establecerlos reducimos tiempo y costo y les damos prioridad a los clientes que son la razón de ser de una compañía.
38
Los objetivos tienen una serie de características para tener en cuenta a la hora de establecerlos; el primero es que deben ser específicos, es decir, claros y positivos, con el fin de que toda la organización los pueda entender y aplicar.
Alcanzables, los directivos no deberían establecer objetivos poco prácticos o irreales, por el contrario deberían ser posibles de lograr alcanzar.
Medibles, ya que si no se puede medir no podemos generar indicadores y metas para evaluar los resultados.
Todo lo mencionado anteriormente facilita la determinación de los objetivos de una organización. Dando claridad que no solo los directivos pueden establecerlos sino que todas las personas que trabajan en una organización tienen la posibilidad de fijarlos, esto según la administración por objetivos, motiva mucho más a las personas y ayuda a satisfacer las necesidades de las personas ya que tienen la posibilidad de promover sus intereses con los de la organización.
Luego de establecer los objetivos, procedemos a implementarlos. Es aquí donde involucramos el concepto de indicador. Es importante aclarar que los indicadores nacen a partir de definir las variables claves de cada objetivo, a demás que el orden lógico es establecer objetivo, indicador y meta. El proceso de definir un indicador requiere que definamos con anterioridad; qué medir, cómo medir, cuánto medir, fuente y responsable de la medición.
39
Los indicadores que se utilicen en diferentes perspectivas deben estar claramente conectados, como es el caso del balanced scorecard, la matriz de mando integral y finalmente deben ser un proceso fácil y no complicado.
Los objetivos, indicadores y metas son base fundamental de cualquier programa, proyecto y por supuesto de las empresas, el éxito está en el correcto establecimiento de los mismos e integrados en el enfoque de la administración por objetivos, la cual se orienta en el desarrollo de las organizaciones y enriquecen el desempeño de sus labores, porque más que nadie ellos conocen sus tareas y pueden generar objetivos más precisos.
Además permite desarrollar un sistema de dirección que permite gestionar adecuadamente los cambios de la organización tanto externos como internos.
1.1.6.4 Creación del mapa estratégico
“El mapa estratégico nos permite describir y comunicar nuestra estrategia en un marco formal, recordemos que el gran fallo de las estrategias reside en su ejecución, la descripción de nuestra estrategia es el primer paso para poder ejecutar con éxito la misma.” (HILL, C, et al 2009: 462)
El mapa estratégico desglosa la visión y la estrategia de la empresa en 4 perspectivas bien definidas:
1) Perspectiva Financiera
40
3) Perspectiva de los Procesos Internos
4) Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Es la representación visual de los objetivos estratégicos y las relaciones causa efecto entre ellos. Además podemos identificar los procesos y sistemas de apoyo necesarios para implementar la estrategia y comunicarla, motivando al personal.