Un elemento complementario de la planeación estratégica es el trabajo en equipo, el que fortalece la acción en busca de los objetivos de las organización agropecuaria, el trabajo en equipo es un modo de gestión, y se entiende como tal, con las dificultades y las ventajas que tiene se convierte en una herramienta importante para la mejora continua de la calidad.
Köhler (2013) dice que: Tal vez estamos acostumbrados a trabajar continuamente en grupo, sin realmente trabajar en equipo que “…se refiere a un conjunto de personas interrelacionadas que se van organizando de manera coordinada y solidaria para llevar a cabo una determinada tarea y responden en su conjunto.“(p. 100).
José Saúl Escobedo Sierra 113 Esto nos lleva a:
a) Cada productor cuenta con conocimientos y experiencias acumuladas a lo largo de su vida, que le dan ciertas habilidades que podrá compartir con los demás integrantes. b) Los conocimientos, experiencias y habilidades se complementan en beneficio del
equipo.
c) Debe haber una relación de confianza y si es posible de amistad interpersonal y laboral en la que cada uno cumpla con su parte, entendiendo que los demás harán lo mismo.
Cuando una persona se integra al equipo de trabajo, permea con otros integrantes, enseña y aprende formando una sinergia positiva que lleva a la organización al logro de sus objetivos.
En ese proceso aprender- reaprender es fundamental el líder del equipo, quien junto con el profesional del sector rural juegan un rol fundamental para crear un equipo real de trabajo.
Dependiendo del tamaño de la empresa puede haber un número variado de equipos, por ejemplo; el jefe del departamento y sus subordinados, la alta dirección, cada miembro de la alta dirección con su personal, en ocasiones áreas específicas como ventas, cada uno de ellos forman los equipos.
Los nuevos equipos encuentran las características según Backhard (1973):
1.- Hay un justo grado de confusión en cuanto a las funciones y las relaciones.
2.- Existe generalmente un claro entendimiento de objetivos de corto término.
3.-Las personas que integran un nuevo equipo ordinariamente tienen competencia técnica que los sitúa en el grupo y hay un desafió en el proyecto, el cual exigirá la capacidad técnica de ellas.
4.-Los líderes generalmente no prestan mucha atención al principio de las relaciones entre los nuevos miembros del equipo, porque su atención está en las tareas de éste. (p.32)
Al inicio de los grupos las actividades se centran en el cumplimiento de las tareas y los problemas de trabajo, dando paso a problemas de relaciones humanas, es necesario iniciar la motivación lo antes posible con los tres pasos propuestos por Borrell (1996).
1.- Lograr relaciones positivas entre las personas. 2.- Cada persona debe ocupar un lugar en el equipo. 3.- Discriminar a los que no cumplen.(P. 16).
José Saúl Escobedo Sierra 114 Mientras más rápido se logre que la calidad de las relaciones interpersonales sean buenas, el cumplimiento de las tareas se facilita. Formar equipos triunfadores no es tarea fácil, los hay en las grandes corporaciones, en las pequeñas, en las oficinas, en todas formas y tamaños, estos presentan las siguientes características Vince (2000):
1.- El equipo determina de manera colectiva cuál es el resultado final que desea lograr y cómo lo va alcanzar.
2.- Sus integrantes entienden que el logro de las metas del equipo les ayuda alcanzar sus metas individuales (cada persona entiende lo que gana con ello).
3.- Sus integrantes ven cómo sus esfuerzos individuales contribuyen al éxito general del equipo y aceptan una responsabilidad personal por el éxito del mismo.
4.- El equipo es mentalmente tenaz, capaz de levantarse cada vez que cae.
5.- El equipo hace de su visión una parte absoluta de su sistema de creencias.(p. 116).
Existen un gran número de técnicas que facilitan lograr con eficacia las metas de los equipos, a continuación se enumeran algunas:
1.- Actividades recreativas.- facilita el aumento de la creatividad, sirve para romper el hielo entre los integrantes y disminuir la tensión.
2.- Asamblea.- Está compuesta de los dirigentes y público, aunque puede ser acompañada de miembros de organismos públicos y privados.
3.- Conferencia.- Es una técnica formal en la existe un conferencista y el público.
4.- Congresos.- En él se hace la fusión de experiencias de personas calificadas en una determinada área.
5.- Técnicas demostrativas.- Útil en la instrucción de destrezas manuales, el instructor realiza la actividad y posteriormente cada integrante del grupo la repite.
6.- Dialogo.- Dos personas eruditas discuten un tema frente al público que al final es participe de la conclusión.
7.- Discusión en grupos pequeños. -Un grupo mayor con un problema común se divide en grupos pequeños, en donde se intercambian ideas y opiniones entre los integrantes.
8.- Dramatización.- Se hace la interpretación teatral de un problema para socializarlo con el público.
9.- Entrevista.- el entrevistador representante del grupo, entrevista a un experto sobre un tema de interés.
Además de las anteriores contamos con las siguientes técnicas, González, Monroy, Silvertein, (1999): “Grupos de confrontación, grupos de encuentro, grupos maratón, grupos psicoanalíticamente orientados, grupos de sensibilización, jornadas, mesas redondas, diálogo simultaneo, corrillos psicomunidad, entre otras que es conveniente conocer ya que su aplicación depende del grupo y del objetivo”. (p.51-93).
José Saúl Escobedo Sierra 115 3.1.3. El trabajo en equipo como instrumento de mejora continua
La capacidad de crecimiento de una empresa tiene relación directa con la mejora continua de cada proceso de la organización, se dice que “Los equipos de mejora trabajan bajo el mismo esquema (de los círculos de control de calidad), pero con la diferencia de que son grupos de ejecutivos y personal administrativo que se reúnen para mejorar el proceso de administración. En ambos casos se utilizan las herramientas de calidad.
Entender y aprovechar la mejora continua para llevar a la organización hacia la excelencia es fundamental ya que la mejora continua según Jorgensen et al (2006), citado por Ormazabal (2008) es “..el proceso planificado, organizado y sistemático de cambio a través de prácticas destinadas a mejorar el desempeño de la empresa, realizado de manera continua e incremental”.(p. 31).
De acuerdo a Peralta (2002), la mejora continua debe ser permanente, debe ser un objetivo a cumplirse para la organización, dando mayor flexibilidad y mejor funcionamiento y por tanto capacidad de reacción ante cualquier cambio tanto interno como del entorno, los principios son:
1.- Acercamiento de la organización a la mejora continua.
2.-Proveer a la gente de entrenamiento en los métodos y herramientas de mejora continua. 3.-Aliniar los procesos y procedimientos en base a métodos y herramientas de mejora continua.
4.-La mejora continua se convertirá en un objetivo de la organización y de cada individuo que la integra.
5.-Establecimiento de metas y medidas para la mejora continua.
El equipo regularmente está formado por un pequeño número de personas y con resultados a largo plazo, lo que en ocasiones las empresas se resisten a la realización de los proyectos de mejora continua, prefieren dedicarse a solucionar problemas del diario.
La selección correcta de los integrantes del equipo es fundamental, así como la participación de expertos que aportan los elementos teóricos necesarios, para mediante sesiones ofrecer la información necesaria a los integrantes del equipo de mejora, quienes se integrarán a un proceso dinámico y complejo ya que su implantación implica un cambio cultural en la empresa en general, según Ormazabal et al (2008) “El término equipo de mejora se utiliza dentro del marco de la mejora continua para designar a los equipos cuyo objetivo es la mejora de procesos o resolución de problemas…”´(p. 31).
Para descubrir las causas que originan los problemas el equipo se apoya en herramientas metodológicas como:
José Saúl Escobedo Sierra 116 -Diagrama de Pareto
-Diagramas de espinas -Casa de la calidad
-Tormenta de ideas y otras.
Los modelos de mejora continua pueden ser aplicados a todas las organizaciones tanto privadas como públicas, en los modelos existen dos comunes denominadores; “los empleados son los lideres”, su opinión y propuestas son elementos esenciales para la mejora y tiene “prioridad los clientes”. Los criterios de algunos modelos de mejora continua según Herrera, Armas, Arzola (2012, p. 197), pueden observarse en el cuadro seis.
Cuadro seis. Criterios de modelos de mejora.
3.2.- Ventajas de utilización de equipos
3.2.1.-El equipo enseña y aprende
Lussier, Achua (2010) define que la organización es un entorno dinámico, con capacidad de respuesta ante cambios internos como externos, en la medida en que la empresa supere esos cambios aprovechando las oportunidades y fortalezas, podemos decir que es una organización que enseña y aprende, esta es “…una que resulta hábil para crear, adquirir y transferir el conocimiento, así como para modificar el comportamiento, a fin de reflejar el nuevo conocimiento e ideas” (p. 464)
El aprendizaje organizacional es producto de implementación de innovaciones para revertir procesos negativos o de mejora, éste proceso lleva a los miembros de la organización a adquirir nuevos conocimientos y al desarrollo de innovaciones que conllevan nuevas capacidades para crear valor, de ahí la definición de Lussier y Achua (2010):
El conocimiento organizacional es el conocimiento tácito y explicito que poseen los individuos acerca de los productos, servicios y procesos. El conocimiento explícito o formal se
José Saúl Escobedo Sierra 117 expresa en un sistema de reglas y se comunica y se comparte con facilidad. A menudo esta codificado en manuales, base de datos, y sistemas e información. El conocimiento tácito o informal es altamente informal es altamente personal, difícil de comunicar, arraigado con firmeza en la acción y muy contextual por naturaleza. A diferencia del conocimiento explicito, como el diseño de un producto o la descripción de un proceso de negocios, el conocimiento tácito es el instintivo y la intuición que posee. (p. 464)
La organización puede aprender de los clientes, de la competencia, los proveedores, de los socios, su personal y demás con los que tenga algún tipo de relación, podemos decir que es una organización que aprende y por tanto tiene los siguientes atributos.
- Estructura plana, horizontal. La organización que aprende reconoce que los procesos de trabajo y los procedimientos son los medios para satisfacer las necesidades de los clientes, más que ser los fines por sí mismos.
- El trabajo en equipos es altamente valorado. Reconocen el conocimiento de redes y su vínculo con el éxito.
- Las organizaciones diseñan las tareas que son mucho más holgadas de flujos libres y aceptables. Pocas reglas y procedimientos estrictos prescriben cómo deben hacerse las cosas, los trabajadores de nivel inferior se les da poder para pensar, experimentar, crear, aprender y resolver problemas a su nivel.
- Las personas aprenden a enfrenar desafíos, experimentar, fracasar, y reflexionar sobre sus experiencias.
Entre más alto es el nivel de aprendizaje y de adquisición de conocimientos mayor será el nivel de desempeño de la empresa, mejorando los indicadores como:
- Éxito en el desarrollo de nuevos productos.
- Influencia positiva directa en el nivel de innovación.
- Impacto positivo y directo en los niveles de satisfacción del empleado, el cliente, y del proveedor.
- Adquisición del conocimiento externo o de la competencia.
En la organización que aprende el rol del líder es esencial, la administración del conocimiento es función del líder, se alcanza un desempeño favorable cuando los conocimientos nuevos se interpretan e integran con el ya existente en la aplicación de soluciones. El desafió de los líderes es lograr organizaciones con sistemas flexibles capaces del aprendizaje continuo y de adaptación.
En ese sentido es importante la propuesta de Borrell (1996).
“Es el conocimiento de la organización en su conjunto. Saber cómo funciona la organización, saber los detalles, ser capaz cerrando los ojos de seguir el
José Saúl Escobedo Sierra 118 circuito de un determinado papel, conocer quién y cómo lo rellena, etc. Tal vez estamos exagerando, pero esta es una característica de los mejores líderes, un conocimiento minucioso y detallado de su organización que les permite sorprender a los profesionales que dependen de ellos, sobre todo repensar la organización para mejorarla”. (p.464-469).