La planeación estratégica se realiza siguiendo una serie de pasos, veamos de cerca el proceso formal de planeación. A continuación se presenta un modelo general, es aplicable a cualquier tipo de empresa, mediana o pequeña. El modelo propuesto responde a las preguntas siguientes:
En pocas palabras PROE es un proceso que ofrece adecuados resultados ya que es fácil de comprender, es práctico y se aplica el sentido común. A continuación se muestra un esquema del PROE.
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En la figura 6.14 se muestran los diversos pasos que se deben dar para llevar a cabo la planeación estratégica en una empresa. Basándose en objetivos establecidos de la empresa, se traza una estrategia general de la organización.
Por lo que se refiere a la posición, es necesario elaborar estas preguntas: ¿Quién planea y lleva a cabo las acciones?, ¿cuáles son las fortalezas, debilidades, oportuni- dades y amenazas que rodean a su empresa?, ¿cuál es el momento más oportuno para actuar?, ¿dónde está el mercado?, ¿cuál es el objetivo del plan?
En cuanto a los recursos, habrá que considerar las ventajas de su bien o servicio (producto).
Para los objetivos, habrá que considerarlos a corto, mediano y largo plazo. Para las estrategias, es importante desarrollar planes estratégicos de mercadotec- nia, producción, finanzas y personal.
Cáp. 6 Cómo diseñar una planeación estratégica
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Posición
Esta primera fase de la planeación estratégica se refiere a la posición o condiciones a las que la empresa se enfrenta en el mercado. Esto implica que debemos conocer nuestras fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas del mismo. Lo cual re- quiere conocer tres factores básicos: primero, antecedentes de las tendencias de ven-
tas de su empresa; segundo, la tendencia del mercado total para cada producto y
tercero la situación relativa de su competencia. Teniendo estos datos, nos podemos formar una idea de la estructura dinámica del mercado y apreciar mejor la dirección en que van generándose los cambios. De tal manera que la planeación estratégica empieza a tener una clara comprensión de dónde se halla su empresa hoy y de cómo llegó hasta ahí.
Recopilación de datos
La información es básica para identificar las condiciones del mercado en el que se desea participar, surge una pregunta:
¿Cómo obtengo los datos?
La respuesta está en los puntos básicos para recabar información:
.
Quién: El propietario y un asistente.
.
Qué: Diversos datos básicos..
Cuándo: Tan pronto como pueda..
Por qué: Porque se desea evitar la posibilidad de fracasar.Hay que tener calma y convencerse del valor de la información. Habrá que reco- nocer que cada dato adicional que recopile puede ahorrar tiempo y dinero (evitará cometer errores) y, lo más importante, asegurará el éxito.
¿Dónde obtengo toda la información necesaria?
Los datos que se requieran, procederán de toda una serie de fuentes internas y ex- ternas.
Las fuentes internas incluyen:
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El personal de ventas, publicidad, investigación de mercados..
Los supervisores y otros empleados también pueden aportar información im- portante.Las fuentes externas incluyen:
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Dependencias de gobierno (INEGI, SECOFI, NAFIN, BANCOMEX). . Asociaciones patronales (COPARMEX, CANACINTRA, CANACOPE,CANACO).
. Algunos centros de investigación (BANAMEX, BANCOMER, ARIPCA, CEESP).
154 Cómo aplicar la planeación estratégica a la pequeña y mediana empresa
.
Revistas especializadas (Expansión, Adminístrate Hoy, Laboral, Management today, Encuentro Emprendedor)..
Consultores en administración..
Bibliotecas.l. Antecedentes de las tendencias de ventas de su empresa
La recopilación de datos es imprescindible para elaborar cualquier tipo de planeación. Cada dato es importante y esto nos asegurará el éxito. Teniendo en cuenta esto, la captación de datos le resultará interesante y provechosa.
Para facilitar el inicio, habrá que formular las preguntas básicas. Éstas nos pro- porcionarán una estructura rápida y manejable, y servirán de guía hacia un análisis más completo, las preguntas: quién, qué, cuándo, dónde y por qué están enfocadas al medio ambiente externo de la empresa: hacia su mercado, a su rama.
. ¿Quién? Se refiere a sus clientes. ¿quiénes están comprando ahora?, ¿quiénes
van a comprar en el futuro? Haga una descripción de sus mejores prospectos en orden de importancia. Habrá que clasificarlos: por lugar, edad, ingreso, ocupación, tendencias, opiniones, necesidades, gustos y aversiones, quejas y preferencias. El quién se refiere a sus competidores. ¿Cuáles son sus ventajas, debilidades, oportunidades y estrategias?
.
¿Qué? Se refiere al bien o servicio que se está vendiendo. Si es un bien, ¿realmente sus clientes están comprando el servicio que el bien ofrece? Todos los bienesson servicios: ¿qué servicios?, ¿cuáles son sus ventajas?, ¿en qué aspectos
supera al de la competencia?, ¿qué pueden enseñarle los productos de la competencia, en cuanto a publicidad y promoción?, ¿qué necesidades satisface su bien o servicio?, ¿qué cambios deberían hacerse?, ¿qué opinan sus clientes acerca de su bien o servicio?, ¿es bueno o malo?, ¿cuál es la tendencia de sus ventas?, ¿qué hay que hacer para lograr ventas más amplias?
2. Definir la tendencia de mercado
El mercado real que atienden sus productos (bienes o servicios) es raramente ob- vio. El problema que ello genera a los planeadores estratégicos, consiste en que los datos de mercado para la industria, por ejemplo, que están más al alcance de la ma- no, suelen ser datos para el mercado evidente.
Por tanto, podemos formular las preguntas siguientes: ¿A qué mercado pertene- ce? Clasifíquelo por tamaño, zona y temporada, ¿sus tendencias son a crecer, decre- cer, cambiar?, ¿cuáles son las oportunidades más atractivas de los segmentos de este' mercado?, ¿qué efectos causa el crecimiento o baja del mercado en su rama?, ¿es un factor temporal?, ¿en qué parte del ciclo de la industria se encuentran los líderes del mercado: inicio, expansión, madurez, declive?, ¿qué parte del mercado total, abarca su producto?, ¿cuáles son los factores clave para el éxito: calidad, empaque, precio, promoción, distribución física, prestigio?
. ¿Cuándo? Se refiere a los clientes, por ello hay que formular preguntas como:
Cáp. 6 Cómo diseñar una planeación estratégica
res?, ¿cuándo debe planear los programas, los productos y la producción del año siguiente?
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¿Dónde? Se refiere al lugar, por ello deben elaborarse preguntas tales como: ¿dónde hacen los clientes sus compras?, ¿cuáles son los canales de distribución?, ¿cuáles son los mejores sitios para vender y cuáles los peores?, ¿por qué compran sus clientes?, ¿por qué a la competencia?Existen seis conceptos básicos de la planeación del mercado, que representan una útil guía para recopilar datos del comercio o industria. Comúnmente, los seis conceptos que usan las más importantes estrategias en mercadotecnia, son: producto, paquete, precio, preventa, personal y publicidad. Una gráfica que muestre los datos de las mejores marcas del mercado, puede ser una herramienta útil que indica dónde estamos firmes y dónde se requiere hacer un trabajo adicional.
Ahora, se debe dar el primer paso para comprender sus mercados y la posición que su empresa tiene en ellos. A continuación en la figura 6.15 se muestran unas hojas de planeación para ayudarle a bosquejar un primer intento por definir su mercado.
Al llenar estas hojas de planeación, coloque a los tres competidores con más ven- tas del mercado. Sólo se presentan hojas de planeación para tres productos, que se designan A, B Y C, si es necesario, habrá que preparar hojas adicionales para otros productos que venda.
3. El informe de la posición de fortalezas y debilidades
Este paso consiste en realizar, una evaluación realista de su capacidad de compe- tir en tales mercados. La fuente de datos para este paso, estará dada por la evaluación que usted y el personal crítico de su empresa hagan de sus fortalezas y debilidades.
El informe de estos elementos internos, servirá para seleccionar las mejores es- trategias de crecimiento para su empresa. Pocas empresas examinan sus fortalezas y menos aún, ponderan de manera honesta sus debilidades. La realidad es que la pla- neación estratégica que no se basa en las fortalezas de la organización, jamás logrará explotar de manera plena sus oportunidades. Quienes no reconozcan las debilidades, están orientados al fracaso.
En el informe de la posición, hay que tener cuidado. Es necesario que el propie- tario y su personal sean lo más objetivos posible.
Componentes del informe de posición
Como toda empresa es diferente, no hay una lista única de componentes por incluir en este informe. La figura 6.16 muestra una hoja de planeación del informe de situa- ción o posición, indica una lista que le ayudará a iniciar la compilación de datos. Es necesario aclarar que no todos los elementos de la figura revisten importancia para su empresa, podrán existir otros rubros importantes, que se pueden agregar. El único criterio que debe tomarse para incluir un rubro, es que sea importante para su aptitud de competir.
Cáp. 6 Cómo diseñar una planeación estratégica.
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Calificación de su Empresa
Una vez obtenida la información de los rubros listados, habrá que calificar a su em- presa, de acuerdo a una escala. En la figura 6.17 se muestra una escala de califi- cación.
Para la calificación final, se pueden discutir las notas en grupo, como pedir a su personal la clave que proporcione sus propias calificaciones y las compare.
Analice los rubros A como grupo. Haga preguntas como: ¿Muestran una tenden- cia o un conjunto que señala un sector integrado de fortaleza de la empresa? Si es así, ¿los rubros de apoyo han recibido una B? Si ambas se cumplen, entonces usted va teniendo una base para tomar firmes actitudes estratégicas.
¿Alguno de sus rubros ha recibido una E? Si no tiene ninguna su empresa está bien administrada. En todo caso, analice los componentes D para asegurarse de que todos han sido honestos y no se han llenado de optimismo injustificado. Si algunos aspectos aparecen con una E, calcule el tiempo y el dinero que necesitará para ade- lantarlos por lo menos a una C. Esto influirá en su capacidad de opción estratégica más adelante.
Análisis de la posición comercial, financiera y administrativa de la empresa
Como ya hemos visto, nuestro modelo de proceso formal de planeación estratégica comienza con la respuesta a la pregunta: ¿Cuál es nuestra posición actual?, gracias a ella, sabemos donde estamos. Esto significa que, debemos mirar afuera, es decir, en dirección a nuestro mercado y rama económica. Por tanto, la información es funda- mental para identificar las condiciones del mercado en que se desea o está partici- pando.
El cimiento del futuro de una empresa comienza con el liderazgo de su propieta- rio o gerente general. Pero la base de su crecimiento, reside en el análisis comercial,
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financiero y administrativo de la empresa. El final de un análisis revelará mucho más que una consignación de ventas y de beneficios, demostrará si la empresa gana o pierde parte del mercado, si aplica de manera eficiente o no su dinero efectivo o si aumenta o disminuye su productividad. Revelará, además, si la empresa reinvierte lo suficiente como para asegurar un desarrollo y crecimiento o si financia el propietario sus necesidades personales a expensas de la empresa.
La mayoría de los empresarios supone que todo está bien cuando las ganancias son buenas y las ventas están aumentando. Creen que pueden permitirse el lujo de efectuar elevados gastos personales y, sin embargo, las pequeñas y medianas empre- sas han de crecer, éstas requieren de manera terminante un cierto monto de reinver- sión. Los empresarios que no asumen el compromiso de reinvertir y, en cambio, gas- tan las utilidades de la empresa de otra forma, corren el riesgo de dejar su empresa desprovista, ponen en movimiento fuerzas que la debilitan silenciosamente, con fre- cuencia de manera tal, que los resultados sólo se hacen visibles después de muchos años. Alcanzando esa posición, puede ser demasiado tarde para reinvertir.
En este apartado explicaremos qué análisis puede efectuar un empresario para evaluar lo que realmente está sucediendo en su empresa. Además aclararemos lo más importante: los procedimientos para determinar, si la empresa aún merece ser revita- lizada. Estos análisis incluyen:
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Análisis administrativo para cambiar las fortalezas y debilidades de la acción de administrar (planeación, organización, dirección, control).. Análisis del mercado y de la competencia, que revelan cómo se comparan los bienes y los servicios que ofrece la empresa, en relación con los de la competencia.
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Análisis financiero, para evaluar la rentabilidad intrínseca de la empresa.Estos estudios indicarán si la empresa está declinando y/o si estará en una situa- ción comprometida en el futuro.
Las estimaciones del deterioro actual y futuro, son bastante distintas. Una empre- sa que está en proceso de decadencia, pone de manifiesto sin deterioro en el momen-
to presente, por el contrario, una empresa que está comprometiendo su evolución
futura, puede no dar indicaciones de declinación hasta que ya es muy tarde. En rea- lidad, en este último caso, la empresa puede hallarse en bastante buen estado. Las ventas pueden estar aumentando, lo mismo que las ganancias. Por tanto, los análisis tienen como objetivo, descubrir las indicaciones de deterioro que surgirán, síntomas que aparecen cuando se retira dinero sobrante de la empresa para fines que no sean
reinvertir, síntomas que con frecuencia están ocultos, bajo tendencias aparentemente
promisorias.
El análisis de mercado, el financiero y el administrativo, se dividen en tres partes cada uno:
l. Una serie de análisis para determinar si la empresa está deteriorándose en la actualidad.
2. Un conjunto de análisis para averiguar si la empresa está comprometiendo su futuro.
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3. Un conjunto de análisis para poder determinar efectividad en la práctica de la administración.
En general, los indicadores de la decadencia actual incluyen utilidades en descenso, productividad declinante, uso ineficiente del dinero (efectivo) y deterioro de la capacidad competitiva. Los indicadores que alertan sobre problemas futuros incluyen: cantidad decreciente de proyectos estratégicos; disminución de la reinversión en comercialización, investigación, capacitación; caída del valor de la empresa en el mercado y de su participación en el mercado.
Una vez completados los análisis, se habrán encontrado las respuestas a tres preguntas
críticas:
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¿Cómo estamos haciendo las cosas actualmente?.
¿Qué nos depara el futuro si no encaramos nuevas estrategias?.
¿Qué tipo de planes debemos afrontar?Este apartado está dedicado principalmente a las dos primeras preguntas.
Análisis comercial
Aquí se trata de realizar un estudio del mercado y un análisis competitivo. Sus cál- culos evalúan el desempeño de la empresa frente a sus competidores.
Mejorar el desempeño es el objetivo final de la reinversión; la empresa necesita usar sus fondos para iniciar proyectos que atraigan clientes, derroten a los competi- dores y aumenten su participación en el mercado. En la figura 6.18 se muestra el ci- clo de la inversión.
Fuente: adaptado de Ward, 1, Cómo desarrollar la empresa familiar, El Ateneo, B.A., 1994, p.74.
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Se ha dividido el estudio del mercado en dos partes. En la primera evaluaremos si la empresa está comprometiendo su futuro. Para ello, comparamos las variaciones de su participación en el mercado (específicamente, se necesita estimar si la compe- tencia se desempeña: muy bien, bien, regular o mal, cuántos clientes ha conquistado o perdido, su grado de participación en segmentos del mercado de rápido crecimien- to y la velocidad de crecimiento de sus clientes y proveedores).
En la segunda parte, evaluaremos si la empresa está decayendo ya y aquí exami- naremos su poder competitivo, comparando: el precio, la calidad, los ciclos de lanza- miento de nuevos productos, la administración de ventas, el esfuerzo promocional y la amplitud de la línea de productos.
Estimaciones de perspectivas futuras
Comenzaremos este apartado con el análisis de los más importantes indicadores de mercado y las formas de medido.
Participación en el mercado
Muchos gerentes se sienten satisfechos si las ventas y las utilidades están creciendo, consideran que ésta es una señal suficiente del buen desempeño de la empresa, sin embargo, aquellos interesados en un análisis más penetrante, querrán saber qué es lo que genera esas ventas pujantes y buenas ganancias, seguirán a estos indicadores, tan de cerca como a los resultados financieros. En este contexto, una participación razonable en el mercado es uno de los más importantes factores generadores de rentabilidad, nos dice Buzzell, Gate y Sultan." La participación adecuada en el mercado, tiene muchas ventajas: hace que el personal se sienta orgulloso de su empresa en el mercado, facilita el acceso a los canales de distribución y genera economías de escala.
Además, si fa porción del mercado que tiene la empresa, no sólo es adecuada sino que también está creciendo, los dueños podrán contar con mayores ganancias en el futuro, ya que ello prueba que los clientes están cada vez más conformes con los productos de la empresa. Por el contrario, si las ventas no crecen con la misma rapidez que el mercado, tan rápidamente como las ventas de la competencia, entonces la empresa está en problemas; su porción del mercado está disminuyendo. A menos que los clientes estén cada vez más conformes con los productos de la empresa y estén dispuestos a comprar más, con el tiempo la empresa perderá parte de su mercado, y en consecuencia, sufrirá una merma en su rentabilidad.
La participación en el mercado es, por tanto, un indicador decisivo de la solidez de la empresa, pero medir la participación en el mercado, generalmente es difícil.
Teóricamente esta medición debería ser fácil. Sólo bastaría comparar las ventas de la empresa con los totales del mercado. Pero son pocas las pequeñas y medianas empresas que conocen el tamaño de ese mercado total. Aun las grandes empresas que gastan sumas de dinero para conocer ese mercado total, deben resignarse a obtener cifras estimativas; las pequeñas y medianas empresas que carecen de tales recursos financieros deben efectuar conjeturas. Más aún, las ramas de actividad a las que per-
11 Buzzell, Gate y Sultan., "Market share a key to profitability", en Harvard Business Review,
Cáp. 6 Cómo diseñar una planeación, estratégica
tenecen estas empresas, suelen estar muy fragmentadas, incluyen numerosos competidores y no tienen organismos que registren las ventas del sector. A pesar de ello, existen algunas herramientas técnicas a disposición de un gerente avispado.
Situación de los competidores
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Los propietarios pueden vigilar el crecimiento de los competidores más importantes. Aunque no se enteren de los resultados verdaderos alcanzados por esas empresas, hay ciertos indicadores observables, como: el número de personas que consumen los productos (por ejemplo: se puede observar la cantidad de autos en el estacionamiento), compras efectuadas de materia prima (hablar con los proveedores), mejoras realizadas recientemente (arreglos en el negocio), éstos ofrecen buenos indicios. La empresa que más rápidamente crece, tiene mayor probabilidad de ganar mercados.
Cuentas de clientes ganadas o perdidas
Los dueños pueden evaluar la calidad de las cuentas obtenidas o perdidas, para esto es útil hacer dos listados separando los nombres, entonces se pueden observar las listas respectivas y preguntarse: si tuviera que hacerlo de nuevo, ¿sobre qué listas concentraría mis esfuerzos?,
¿preferiría retener a los clientes ganados? o ¿es que prefiero a los que perdí?
Si están conformes con los clientes ganados, posiblemente estén ganando participación en el mercado. Si se prefiere tener a los que han perdido, es muy probable que se esté perdiendo