Dissertation Summary

La visión más reciente acerca del rol que debe ejercer un director escolar, es la que lo sitúa como líder cultural que puede crear, sostener e incluso cambiar la cultura de la escuela cumpliendo con un rol dual: gestionar y liderar las escuelas (González, 2006).

Al respecto la mayoría de los participantes de esta investigación concuerdan en señalar que los directores pueden sostener la cultura de la escuela, gestionar basándose siempre en los lineamientos de la SEP, pero difícilmente tiene la oportunidad de crear o cambiar la cultura de la escuela, ya que se enfrentan de manera constante al sindicalismo, la burocracia e incluso, como lo señala el supervisor “a la falta de preparación profesional y compromiso personal de la mayoría de los maestros e incluso de sí mismos”.

Generar cambios en la cultura de una escuela representa una gran labor, como lo comentaron los tres directores, debido a limitantes como la actitud de los maestros,

restricciones oficiales, la falta de valores y principios de educación que muestran muchos de sus alumnos, el poco apoyo por parte de los padres de familia y muchas otras que

mencionaron. Sin embargo, el supervisor tiene la firme convicción de que se puede lograr cambios significativos si él a su vez trabaja en la motivación, en la formación continua de sus directores, en crear mecanismos de simplificación administrativa, etc.

Respecto a la clasificación que hace Mintzberg, (1983, citado por González, 2006) en que se establece los roles del director como interpersonales, informativos y de decisión; la investigación señala que los tres directores cumplen al 100% con el de decisión, porque se les

considera las máximas autoridades de la escuela; en relación al rol informativo hacen la observación de que muchos de los requerimientos de documentación y proyectos de la SEP les son informados a destiempo y de manera imprevista, lo cual tiene fuertes repercusiones en las actividades educativas; y por último, el rol interpersonal es el que menos desempeñan debido a que es delegado al último lugar de importancia, a pesar de que los tres directores señalan continuamente su deseo de dedicar hasta en un 70% de su tiempo a desempeñar este rol.

Lo anterior corrobora lo señalado por Gairín, (1995, citado por González, 2006), respecto a las características de la función directiva: existe fragmentación, que se refiere al hecho de que las tareas del director se ven constantemente interrumpidas por otras; brevedad relacionada al consumo mayor de atención y energía que requieren las actividades breves; y la variedad referente al tipo de actividades triviales, trascendentes o combinadas que realizan y en donde requieren de diferentes habilidades, destrezas y conocimientos para atenderlas.

Como señala De Vicente (2001), este tipo de situación y forma de trabajo ha provocado que aparezcan otras figuras directivas, como son los subdirectores, secretarios, jefes de estudios y otros en los que se delegan algunas actividades que, desde su punto de vista, deben conformar un equipo que ha de saberse implicado en la escuela como

organización que enseña y en la que todos aprenden, como espacio de colaboración y de autonomía solidaria, configurando un ambiente democrático, de respeto profundo a derechos y valores. La realidad de las escuelas es otra; en primer lugar no todas cuentan con secretarios u otro tipo de personal administrativo dentro de las direcciones; las tres cuentan con un

subdirector, sin embargo en dos de ellas los subdirectores descalifican el trabajo de sus directores, no se sienten parte de su equipo de trabajo sino como las personas a las que se les

delega todo el trabajo directivo, no mantienen un buen nivel de comunicación ni de relación, lo que lejos de contribuir a la facilitación del trabajo y al logro de objetivos de la misión y visión de la escuela, se vuelve incluso la causa de conflictos internos y desestabilización en las relaciones interpersonales. En la escuela en donde el subdirector se siente parte del equipo directivo, visualiza a su vez a la directora, la secretaria y asistente de dirección como piezas fundamentales y complementarias para el logro de los objetivos educativos. Existe entre ellos un buen nivel de comunicación, compromiso y empatía que se ve reflejado dentro del

ambiente escolar y en los diferentes espacios que conforman la escuela.

De lo anterior se deduce la importancia de que el Director como líder logre formar un equipo de trabajo colaborativo, en el que todos los integrantes tomen parte activa del proceso de cambio en sus escuelas. Pero ante los hechos cabría cuestionar cómo puede el director acompañar al docente en sus propias necesidades y contexto; si la responsabilidad de un líder es la de guiar, motivar y orientar hacia la mejora general de la escuela y de su nivel académico y las actividades que realiza no le permiten cumplir esta función. Entonces ¿de quién es la responsabilidad?, ¿quién va a propiciar un cambio?, ¿quién va a motivar al líder?.

Otra cuestión importante detectada dentro de la investigación se refiere al papel que juega el maestro y que es similar a un soldado de línea. Aproximadamente un 50% de los maestros y otro tanto de padres de familia señalaron que las funciones y actividades que el director no realiza, son llevadas a cabo por algún maestro comprometido con su trabajo, interesado por los alumnos e incluso con características de líder. Tal vez el papel del maestro requiere tanta atención como el rol del Director.

Liderazgo académico

Derivado del estudio de caso se pueden definir las características del perfil del Director fundamentadas en la experiencia de las tres escuelas objeto de estudio para establecer si sus habilidades y funciones como directivo cumplen con lo que señala Ruiz (2007): líder visionario y estratégico, capaz de adoptar nuevos paradigmas y que a través de una visión holística de la institución responda a ellos tomando en cuenta la situación interna y externa de la misma, con habilidades para propiciar un ambiente de confianza, participación y

aprendizaje y enfocado a objetivos estratégicos

Al respecto de lo que señala De Vicente (2001); en el caso de los tres directivos, coinciden en el hecho de enfrentar situaciones difíciles que sólo ellos resuelven, aunque algunas veces las decisiones que toman llegan a ser cuestionadas por los maestros o padres de familia. Generalmente son ellos los que tienen que tomar la iniciativa y recurrir a diversas estrategias para lograr que los maestros se involucren, sobre todo cuando se trata de cumplir las disposiciones que emite la supervisión.

A pesar de que tienen objetivos muy claros en relación al aspecto académico y la mejora en la calidad educativa de sus escuelas, coinciden en señalar que muchas veces no les es posible alcanzarlos debido a que deben dar prioridad a la entrega de documentación y a la resolución de problemas e imprevistos.

En dos de las escuelas, la comunidad escolar confirma que el director da ejemplo de trabajo duro y constante y que se sienten motivados a seguir dicho ejemplo; por otra parte en una de las escuelas la mayoría de los maestros señalan que son ellos los que trabajan mucho y buscan de manera constante elevar el nivel académico de sus alumnos, otorgando muy poca participación al director en todo lo relacionado con la cuestión académica.

La mayoría de los maestros de las tres escuelas señalan que sus directores respetan sus estilos de trabajo, son flexibles y como la mayoría de las veces los absorbe el trabajo

administrativo, les delegan a ellos comisiones y responsabilidades en la cuestión académica, asumiendo de esta manera un liderazgo en sus comisiones.

Con lo anterior, podemos distinguir diferencias y similitudes significativas que se pueden considerar en la construcción del perfil y que pueden o no apoyar posturas teóricas, entre las cuales encontramos las relacionadas con las cualidades y comportamientos que se han puesto de manifiesto en muchas investigaciones relacionadas con la dirección de escuelas eficaces y que se refieren a lo siguiente:

a) Los directores eficientes tienen una visión clara de lo que pueden ser sus escuelas, y motivan a todo el personal a trabajar en la materialización de esa visión. Sólo uno de los directivos cumple con lo anterior.

b) Tienen expectativas elevadas tanto sobre el desempeño del alumno como del trabajo del profesorado. Los tres directivos las tienen.

c) Observan a los profesores en el salón de clases y les ofrecen una

retroalimentación positiva y constructiva, con el propósito de solucionar los problemas y mejorar la enseñanza. Sólo uno de los directivos se toma el tiempo para hacerlo de manera más o menos constante, los otros dos difícilmente llegan a hacerlo.

d) Fomentan la utilización eficaz del tiempo de enseñanza y diseñan

procedimientos para reducir al máximo las interrupciones. Los tres directivos coinciden en esta actuación, pero también señalan que si la supervisión u otra

autoridad requieren de información o documentos relacionados con los maestros, no pueden evitar el interrumpirlos.

e) Emplean creativamente los recursos materiales y humanos. Esto se convierte en una necesidad para los tres debido a que, como escuelas oficiales, muchas veces carecen de los recursos económicos y humanos para hacer frente a sus necesidades.

f) Dan seguimiento y evalúan continuamente el rendimiento colectivo de los alumnos, y emplean la información para guiar la planificación docente. Esta es una actividad que solo realizan cuando se llevan a cabo los exámenes

nacionales y rara vez aplican evaluaciones de seguimiento, esa labor la realizan los maestros de cada grupo.

Estas cualidades y comportamientos descritos están basados en el auto concepto de los directores y que a su vez influencian e impactan en la forma en que realizan su gestión. Los tres directivos se consideran personas trabajadoras, con sentido de responsabilidad y

compromiso con su institución, con empeño por mejorar las cosas y empáticos.

Se visualizan como líderes en el sentido de que motivan y ayudan al personal para alcanzar los objetivos de la institución, dando ejemplo de colaboración, apoyo y trabajo en equipo motivando al personal, involucrando a los padres de familia y considerando siempre el lado humano.

En cuanto a las actividades que realizan, los tres están conscientes de que la mayoría son de tipo administrativo, siendo principalmente las de organizar y administrar la escuela, cuidar los bienes muebles e inmuebles, elaboración de documentación e informes que les

solicitan de diferentes dependencias y organismos gubernamentales y resolver problemas de maestros, alumnos y padres de familia.

Sin embargo, para estar involucrados en todas las áreas y realizar acciones relevantes en cada una de ellas utilizan diferentes estrategias, como son la planeación, comunicación y el buen trato hacia todos; el asignar a otras personas como líderes de proyectos, el trabajo de equipo a través del consejo técnico, dentro del cual los maestros analizan problemáticas, se organizan y llegan a consensos. Organizan comisiones, delegan trabajo y responsabilidades, llevando un seguimiento a través de registros de cumplimiento. Invitan y motivan a los padres para que participen en la educación de sus hijos, se apoyan en la sociedad de padres de familia y mantienen un contacto con autoridades locales, municipales y estatales en beneficio del mejoramiento de la escuela.

Todas estas acciones los hacen sentirse satisfechos del trabajo que desempeñan a pesar de que señalan que a la parte medular de su trabajo, el aspecto técnico-pedagógico, no le dedican el tiempo que realmente se requiere para lograr elevar la calidad educativa.

Lo anterior permite identificar las características, conocimientos y competencias que conforman el perfil del director de escuela primaria, la importancia que tiene la figura

directiva para el desempeño de la institución y el impacto de éste en la efectividad del proceso educativo.