La política de organización del personal dentro de la empresa estará basada en un modelo de gestión por competencias que engloba las siguientes actividades principales:
Gráfico 6.2. Modelo Gestión por Competencias
La política de Recursos Humanos está orientada al desarrollo profesional y personal de todos los trabajadores. El éxito de la empresa se basa en la comprensión y adhesión de las personas a su proyecto y en la satisfacción en el trabajo. Se valora la opinión de cada uno, ocupe el puesto que ocupe y se da mucha importancia a la comunicación en todas direcciones.
Se desarrollará un plan de desarrollo profesional, evaluando el potencial de cada miembro del equipo de trabajo en base a competencias y ofreciendo posibilidades de promoción en función de las posibilidades de la empresa. Para facilitar la adaptación al puesto de los recién incorporados, se ha diseñado un plan de formación desde el primer día con el objetivo de que los nuevos empleados dispongan de la información más relevante sobre la empresa.
El plan de formación se fundamenta en 4 pilares principales: - Oficio
- Producto - Management
- Prevención de Riesgos Laborales
Se calcula una media de 30 h de formación por persona anualmente, en función de las necesidades de cada puesto y de las competencias que presente cada trabajador y que se le exijan.
En función de los objetivos asignados y del grado de cumplimiento de los mismos, existe un porcentaje de retribución variable en función del puesto ocupado que se centrará fundamentalmente en:
- Beneficios sociales, sanitarios, etc. - Recompensas monetarias
- Viajes
Esta será la base para poder mantener al personal motivado e implicado con los objetivos que pretende alcanzar la empresa.
La selección de personal se realizará en función de la planificación de plantillas desarrollada según los perfiles de trabajo descritos en el Anexo X. Destacando preferentemente las siguientes habilidades: • Responsabilidad. • Orientación al cliente • Polivalencia • Flexibilidad • Dinamismo • Iniciativa • Trabajo en equipo • Compromiso • Honestidad
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6.7. RESUMEN DE GASTOS
Los gastos salariales durante los tres primeros años incluyen un porcentaje variable sobre el sueldo bruto que se abonará en concepto de bonus a los empleados si alcanzan sus objetivos. Se seguirá un método alemán, y en caso de que el personal supere sus objetivos marcados, el porcentaje de retribución podrá ser en función de eso hasta un 5 % mayor. El incremento anual del IPC considerado es del 4%. Si se cumplieran todos los objetivos los gastos máximos de personal serían: Salario(€) Variable (%) Salario(€) Variable (%) Salario(€) Variable (%) Director General / Comercial 42.000 40% 43.680 40% 45.427 40% Director Operaciones 32.500 35% 33.800 35% 35.152 35% Compras y Logística 26.000 35% 27.040 35% 28.122 35% Financiero 26.000 35% 27.040 35% 28.122 35% Responsable Calidad 23.000 - 23.920 - 24.877 - Comerciales (10) 150.000 40% 156.000 40% 162.240 40% Operario de Planta 12.000 - 12.480 - 12.979 - Operario de Almacén 12.000 - 12.480 - 12.979 - SUBTOTAL 323.500 95.000 336.440 98.800 349.898 102.752 TOTAL (€) 2009 418.500 435.240 452.650 Puestos relacionados 2007 2008
Tabla 6.4. Resumen gastos salariales 2007, 2008 y 2009
Durante los dos últimos años y con la entrada en el canal de Alimentación, se incrementará el sueldo fijo a todos los empleados en una media de un 15 % incluyendo la subida del IPC.
Salario(€) Variable (%) Salario(€) Variable (%) Director General / Comercial 52.000 40% 54.080 40% Director Operaciones 42.000 35% 40.000 35% Compras y Logística 35.000 35% 36.400 35% Financiero 35.000 35% 36.400 35% Responsable Calidad 28.300 - 29.432 - Comerciales (10) 200.000 45% 208.000 45% Operario de Planta 15.000 - 15.600 - Operario de Almacén 15.000 - 15.600 - SUBTOTAL 422.300 135.300 435.512 140.712 TOTAL (€) Puestos relacionados 2010 2011 557.600 576.224
Tabla 6.5. Resumen gastos salariales 2010, 2011
Así mismo, la empresa dará cursos de formación durante el año a los empleados en diferentes materias como prevención de riesgos laborales, técnicas comerciales y de ventas, gastos de traslado a seminarios y congresos, etc. Las actividades de formación a lo largo de los cinco años tienen una media de 30 horas lectivas por empleado. Los costes totales para los tres primeros años son:
2007, 2008 y 2009
Formación de Personal Nº horas € / h Director General / Operaciones 30 20 Compras y Logística 30 20 Financiero 30 20 Químico 30 20 Comerciales (10) 30 60 Operario de Planta (1) 30 20 Operarios de Almacén (1) 30 20 TOTAL (€) / año 5.400
Tabla 6.6. Resumen gastos formación 2007, 2008 y 2009 Así mismo los costes totales en formación para los dos últimos años son:
2010 y 2011
Formación de Personal Nº horas € / h Director General / Operaciones 30 20 Compras y Logística 30 20 Financiero 30 20 Químico 30 20 Comerciales (10) 30 60 Operario de Planta (2) 60 20 Operarios de Almacén (2) 60 20 TOTAL (€) / año 6.600
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7.1. INTRODUCCIÓN
Toda la información y cálculos relativos al plan financiero están en el Anexo 6.
Nos encontramos ante un proyecto atractivo para el inversor y que muestra rentabilidad desde el punto de vista de la operativa del mismo, gracias a una baja inversión inicial, 350.000 €. Los dos
primeros años la estructura de costes supera a las ventas debido a la dificultad de entrar en el mercado y darse a conocer, sin embargo en los sucesivos años a medida que se va aumentando la cuota de mercado se obtienen beneficios rápidamente.
En el tercer año de producción (año 2009) se generan beneficios dentro de un escenario realista que es sobre el que se han realizado los cálculos del proyecto. El plan financiero se ha desarrollado para un periodo de 5 años, con inicio en 2006 coincidiendo con el comienzo del acondicionamiento de la planta.
También conviene resaltar los costes de Publicidad y Marketing, siendo un 46 % de las ventas durante el primer año (2007) y bajando hasta un 20 % en el quinto año (2011). Los costes de ventas son un 17,4 % para el primer año, bajando de forma lineal hasta un 8 % durante el último año. Este gran desembolso en Publicidad y Marketing, así como de ventas, es necesario debido a que la acción promocional de una marca nueva debe ser intensiva desde el primer momento y más en un sector donde la media de gasto en Publicidad y Marketing está cerca del 20 % de las ventas. A continuación se muestra un gráfico en el que se puede ver la evolución de los gastos de Publicidad y Marketing en relación con las ventas:
0 10 20 30 40 50 2007 2008 2009 2010 2011
% Gastos Marketing sobre Ventas
Gráfico 7.1. Porcentaje de gastos de Marketing respecto a Ventas
Como cierre a esta pequeña introducción, podemos concluir que pese a que el primer año de ejercicio, 2007, se incurren en unas pérdidas de 294.581 Euros, esto es principalmente por el gran desembolso en Marketing y Publicidad, así como por la baja cuota de mercado captada durante el
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arranque de la actividad. Sin embargo, se observa una evolución muy favorable en años sucesivos, para acabar en el ejercicio 2011 con un beneficio neto de 854.069 Euros. En este año, los valores de TIR, ROI, Y ROE obtenidos son:
2011 BDI 854.069 €
TIR 29,70%
ROI 39,00 %
ROE 59,00%
Tabla 7.1. Rentabilidades año 2011
7.2. CUENTA DE RESULTADOS
La cuenta de resultados tiene su punto de partida en las previsiones de ventas realizadas en el plan de marketing. Debemos tener presente que durante el primer año de existencia, las ventas son escasas, y se incurre en elevados gastos de Marketing como se anticipó en la introducción. En la siguiente tabla podemos observar como evolucionan las ventas en base a los supuestos realizados en el plan de marketing:
Tabla 7.2. Cuenta de Pérdidas y Ganancias
2007 2008 2009 2010 2011
VENTAS 1.422.223 1.873.542 2.390.897 3.131.028 4.016.065
COSTES FIJOS - 1.222.078 - 1.305.933 - 1.361.046 - 1.537.745 - 1.601.488
COSTES VARIABLES - 444.194 - 565.571 - 726.208 - 930.630 - 1.191.056
EBITDA - 244.049 2.038 303.642 662.654 1.223.522
AMORTIZACIONES INMOVILIZADO MATERIAL - 33.570 - 33.570 - 33.570 - 33.570 - 33.570
AMORTIZACIONES INMOVILIZADO INMATERIAL - 319 - 319 - 319 - 319
RESULTADO EXPLOTACION - 277.937 - 31.851 269.754 628.765 1.189.952
GASTOS FINANCIEROS - 19.644 - 19.077 - 10.800 - 7.200 - 3.600
INGRESOS FINANCIEROS 3.000 4.347 10.190 15.517 33.746
RESULTADO ANTES IMPUESTOS - 294.581 - 46.581 269.143 637.082 1.220.098
IMPUESTO DE SOCIEDADES - - 21.605 - 176.001 - 366.029
BENEFICIO NETO - 294.581 - 46.581 290.749 461.081 854.069
7.3. FINANCIACIÓN AJENA
Con el fin de solventar las necesidades de Cash Flow, durante los dos primeros años de actividad, la empresa sigue una política de créditos tanto a largo como a corto plazo.
En el primer año se pide un crédito inicial a largo plazo para 5 años por importe de 300.000 €, con
el fin de tener dinero suficiente para hacer frente a los gastos del primer año así como a las pérdidas derivadas del inicio de la actividad y la fuerte inversión en Marketing.
Así mismo, durante los dos primeros años de actividad, se piden créditos a corto plazo para disponer de dinero suficiente para pagar el impuesto trimestral del alcohol así como para hacer frente al cash flow negativo derivado del inicio de la actividad. En los siguientes ejercicios, el cash flow positivo generado, permite tener dinero suficiente como para no necesitar financiación ajena y poder realizar inversiones financieras temporales.
La financiación ajena estimada para cubrir las necesidades de Cash Flow queda detallada en el siguiente cuadro:
Financiación Ajena Crédito L/P Crédito a C/P
Año 2007 300.000 27.395
Año 2008 0 77.958
Tabla 7.3. Financiación ajena
Con el fin de reducir las inversiones iniciales, se ha hecho un contrato de leasing a 13 años para la inversión del terreno y la nave de la fábrica lo que supone únicamente un gasto anual de 77.757 Euros.
El estado final de Cash Flow como se puede ver en el siguiente gráfico disminuye un poco en el tercer año debido a la entrada en el canal de alimentación y como consecuencia en el retraso en el pago de nuestros clientes en una media de más de 90 días.
-400.000 -200.000 0 200.000 400.000 600.000 800.000 1.000.000 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Cash Flow (€)
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