CODE FISCAL YEARS 2008
2.3.3: THE EFFICIENT ELEMENTS OF THE ADMINISTRATOR-DIRECTED RESCUE PROCESS
Como afirma Coriat (1994) las fuentes de competitividad son múltiples; en esta sección se analizan algunas de las “nuevas” herramientas de carácter interno a la firma de que se dispone en la búsqueda de una mayor competitividad. Se parte del supuesto de que, cualquiera sea el modelo productivo, debe buscase simultáneamente productividad y calidad y no solamente productividad o solamente calidad, incluyendo en calidad el concepto de variedad y de diferenciación.
Las fuentes de la competitividad han adquirido un alto grado de complejidad en
se les impone de allí en más. Estas exigencias devienen de la delegación en algunos casos además del control de calidad y el mantenimiento, también de algunas áreas de supervisión, administración y hasta de programación de la producción. Los principios rectores de la eficacia bajo el paradigma de una gestión de la producción tensa implica una saturación de los tiempos favorecida por la multifuncionalidad y polivalencia de los trabajadores (Novick et al. 1998:27). Se pasa de un control técnico/burocrático a uno de pequeños grupos o individuos que mantienen intercambios entre sí regulados por “la mano invisible informática”.
182 las últimas décadas. La gestión de la calidad constituye el segundo plano determinante de las competencias endógenas de la firma, luego de las laborales (Roiter et al, 2007).
Consideramos cinco variables para evaluar las competencias dentro de la muestra de firmas: (i) la existencia de normas, (ii) la importancia del control de proceso191, (iii) la cultura hacia la calidad, (iv) el uso de herramientas para mejoras y (v)
el desarrollo de procesos de innovación.
Desde la perspectiva de la existencia de normas, el 47% de las empresas afirma cumplir con una norma de proceso. Sin embargo, cuando se tiene en cuenta a aquellas que declaran tener estas normas implementadas en su totalidad, la proporción de respuestas positivas se reduce (33% del panel). Este análisis es muy importante para confirmar la consistencia de los datos relevados, ya que un proceso modelo guiado por una norma certificable puede tomar años e incluso convertirse, sólo, en una mera declaración de intenciones.
El control de procesos, que permite reducir la variabilidad del producto final, incrementar la eficiencia, reducir el impacto ambiental y mantener el proceso dentro de los límites de seguridad que correspondan, es adoptado en alto grado por las firmas en su conjunto (75% del total). Todos los subsectores implementan estos controles en niveles “altos – medios”. Más del 90% de las firmas intentan, a partir del control sistemático, mejores prácticas productivas, a excepción de las fábricas de sembradoras, en las que un 23% empresas tienen bajos niveles de control de los procesos (ver anexo Nº IX)
Al analizar el comportamiento de las firmas en relación a la calidad, encontramos que si bien los niveles de adopción de la calidad como método son más bajos, que en los de controles de proceso, no dejan de tener un nivel medio – alto. Este comportamiento es homogéneo en el total de empresas, superando el 90% del total de firmas estos niveles en el uso de herramientas que aseguren y mejoren la calidad192.
191 Se estudia a partir de las respuestas a las siguientes preguntas de la encuesta: ¿Existen
especificaciones de las materias primas e insumos críticos?; ¿Están identificadas las características críticas del proceso producto y/o servicio?; ¿Están documentadas las características críticas del proceso, producto y/o servicio?; ¿Están controladas las características críticas del proceso, producto y/o servicio?; ¿Existe trazabilidad?
192 Se estudia a partir de las respuestas a las siguientes preguntas de la encuesta: ¿Existe una política de
calidad definida y comunicada a todo el personal?; ¿Están definidos y se exhiben públicamente los indicadores clave de calidad?; ¿Existen equipos para solucionar problemas o lograr mejoras en los procesos?; ¿Se realizan auditorías internas?; ¿Existe algún sistema para mantener el orden y limpieza?; ¿Existen comunicaciones periódicas con los clientes para detectar cambios en los requerimientos?; ¿Se utilizan esas comunicaciones para modificar el producto y/o servicio?; ¿Existen comunicaciones periódicas con los proveedores?¿Se utilizan estas comunicaciones para modificar el producto y/o servicio?; ¿Hay algún sistema de reconocimiento de ideas o aportes destacados?
183 Dentro de este conjunto se destacan las empresas agropartistas de las cuales el 78% de ellas tienen un alto grado de utilización de estos instrumentos.
Un avance hacia la mayor flexibilidad en la organización del trabajo, que posibilita un fluido intercambio de saberes orientados a analizar y resolver problemas del proceso productivo o del producto, se evidencia cuando se implementan equipos de mejora continua que satisfacen un conjunto de condiciones básicas. Esto se articula y se complementa con la implementación de métodos sistemáticos para mejora e innovación de procesos.
En cuanto a la utilización de métodos sistemáticos para mejora e innovación de procesos193, la tendencia se invierte en relación a los datos antes presentados, lo que
muestra que el 92,2% de las firmas del panel tienen un nivel de utilización medio – bajo, con un núcleo de 62,5% de empresas con un bajo grado de uso.
La utilización de herramientas orientadas a generar mejoras e innovación de procesos (diagramas de causa y efecto, diagramas de Pareto, histogramas, Análisis Modal de Fallas y Efectos, gráficos de control estadístico de procesos, entre otros) sólo es empleado por las firmas de tractores y cosechadoras. Únicamente un tercio de los restantes subsectores de producción aprovechan dichos métodos y lo hacen de forma acotada (nivel medio).
De acuerdo a Yoguel y Boscherini (1996) la mayor parte de las PyME tienen solo una visión parcial del proceso innovativo (incluyendo el proceso de mejora) y, por lo tanto, tienen dificultad para percibir la importancia del desarrollo de competencias y de procesos de aprendizaje dinámico. Esto trae, como consecuencia que se ignoren o parcialicen los esfuerzos orientados a generar mejoras en los resultados operativos y maximizar la competitividad.
El análisis de estos indicadores da cuenta de un circuito de calidad crecientemente complejo, a medida que se avanza del control de procesos hasta el uso de herramientas para la mejora y la calidad. De esta manera, la escasa utilización de un solo grupo de estas herramientas podría afectar la implementación del conjunto de sistemas de calidad.
193 Este indicador engloba una serie de instrumentos que utiliza la industria para entre otras cosas mejorar
la calidad, fiabilidad y seguridad de un producto o proceso, mejorar la imagen y competitividad de la organización, aumentar la satisfacción del usuario, reducir el tiempo y coste de desarrollo del sistema, recopilación de información para reducir fallos futuros y capturar conocimiento de ingeniería, reducción de problemas posibles con las garantías, identificación y eliminación temprana de problemas potenciales, poner énfasis en la prevención de problemas, minimización de los cambios a última hora y sus costes asociados, catalizador del trabajo en equipo y el intercambio de ideas entre departamentos. Los instrumentos son: Diagrama de causa y efecto, Diagrama de Pareto, Histogramas, AMFE (Análisis Modal de Fallas y Efectos), Gráficos de control estadístico de proceso.
184 A pesar de los elevados niveles registrados en los indicadores de control de procesos y cultura hacia la calidad, sólo un número reducido de firmas puede ser caracterizado como de elevado nivel en cuanto a calidad y mejora continua, ya que sólo pocas empresas completan los cuatro indicadores. Esto es así debido a que los diversos planos que permiten en conjunto identificar la presencia de una “gestión hacia la calidad” son varios y concurrentes. En este sentido sólo se destacan aquí las firmas de tractores y cosechadoras sobre las restantes. En las firmas de sembradoras, pulverizadoras, implementos agrícolas, y agropartes predomina un nivel medio de adopción de estos métodos.
A modo de síntesis se elaboró el cuadro Nº 15, que resume los datos de las competencias endógenas de las firmas.
Cuadro Nº 15. Nivel de Competencias Endógenas por tipo de firma194. En porcentaje de
firmas según segmentos de producción.
Agropar-
tistas Cosechadoras y tractores tos agrícolas Implemen- Pulveriza-doras Sembra-doras Total
Bajo 35,4 20,0 38,7 32,4 41,0 35,3
Medio 27,5 20,0 33,4 31,7 32,1 30,5
Alto 37,1 60,0 27,9 35,9 26,9 34,3
Total 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0
Fuente: elaboración propia en base a datos del Proyecto “Redes de Conocimiento en tramas productivas: Generación, circulación y apropiación del conocimiento y creación de ventajas competitivas en seis tramas de la Argentina. Componente Maquinaria Agrícola” PEC A-26 FLACSO-IDRC. Fuente: Datos recogidos en el año 2008.
Es posible extraer algunas conclusiones generales a partir de los resultados de este cuadro. El segmento de agropartistas presenta un alto porcentaje de firmas con bajas competencias endógenas y un gran porcentaje con altas competencias, mientras que el 27% de las firmas del segmento presenta competencias medias, lo que se traduce en un limitante dado el alto grado de modularización que requiere la industria para que los esquemas de producción flexible no se limiten a las terminales. En este
194 Este indicador es el resultado del promedio simple de las dimensiones analizadas, lo que equivale a
185 caso los tamaños de los lotes de producción se miden en cientos, y aun en decenas, y las máquinas utilizadas son mayoritariamente de tipo no programables, esto es, son más polivalentes y flexibles pero de menor productividad (más rudimentarias). En líneas generales, sería posible afirmar que la competitividad del sector de maquinaria agrícola no reposa en los proveedores de agropartes, si bien existe un porcentaje de firmas del subsector que se ha modernizado y ha alcanzado altos niveles de competencias.
El segmento de cosechadoras y tractores presenta niveles de competencias endógenas superiores al promedio del sector. En tanto se trata del segmento que produce la maquinaria más compleja, sería posible establecer una relación entre la complejidad de la producción y los niveles de absorción de conocimientos necesarios para el desarrollo de la misma. Dicho en otros términos, el segmento tecnológicamente más desarrollado del sector es, también, el que estaría en mejores condiciones de aprovechar las oportunidades tecnológicas del entorno y transformar dichas oportunidades en nuevos diseños, mejoras de productos y/o procesos. Es el segmento mejor equipado y con mejores prácticas laborales. En este sentido se debe destacar que los tamaños de lote que producen estas empresas se miden en miles y permiten el uso de equipos “específicos”, es decir, que sólo hacen un único producto, aumentando la productividad vis a vis la flexibilidad. Muy probablemente parte de la flexibilidad necesaria se obtenga mediante los altos niveles de subcontratación de procesos y partes, muchas de ellas importadas.
Cerca del 39% de las firmas del segmento de implementos agrícolas tiene bajas competencias, un 33% “medias” y 28% “altas” En tal sentido, existe un nivel de competencias promedio medio-bajo, con un grupo reducido de firmas en condiciones de realizar diseños y desarrollos complejos, situación coherente con las características tecno-productivas del segmento. Este subsector se encuentra dominado por empresas cuya organización se caracteriza por la asignación individual de tareas, una baja incorporación de maquinaria de avanzada y una baja rotación de los puestos de trabajo.
El subsector de pulverizadoras invita a pensar en la necesidad de mejorar ciertas dimensiones de la organización productiva de estas firmas, como medio necesario para la consolidación de un segmento de la industria que se ha destacada por su dinamismo. En dicho sentido, cabe destacar que aunque cuenta con un porcentaje considerable de firmas con altas competencias endógenas, se encuentra muy alejado del grado de modernización de los esquemas organizacionales de las empresas de cosechadoras y tractores
186 El segmento de sembradoras presenta el mayor porcentaje de firmas con bajas competencias endógenas, se trata de un 41%, lejos de su comportamiento en cuanto a dinamismo, productividad y competitividad. Hay una relación directa de estos niveles con el bajo desempeño en cuanto a la organización laboral del proceso productivo. Sin embargo, el 27% del segmento presenta elevadas competencias.
Las sembradoras y pulverizadoras tienen un mix heterogéneo de equipos programables que suponemos “universal” (mayoritariamente tornos y fresadoras a cnc) y equipos no programables manuales (a veces muy precarios) que entregan bajos niveles de productividad. El segmento ha ido evolucionando hacia la incorporación de maquinarias con automatización. Estos dos segmentos de productos están en un “escalón” intermedio.
En resumen, los datos analizados muestran que son las filiales de empresas transnacionales presentes en la región de estudio las que presentan los mayores niveles de competencias endógenas. En la próxima sección se analizarán las estrategias y las características productivas de dos de estas empresas transnacionales, que figuran entre las más importantes a nivel mundial. Ello permitirá, por un parte, realizar un análisis comparativo entre las formas de organización de las empresas transnacionales y las firmas nacionales, y por la otra, analizar la incidencia de la estructuración de cadenas de valor global en el territorio local.
4.8. Estrategias de las empresas transnacionales de maquinaria agrícola en