Para tener una justificación lograda debemos distinguir claramente:
• El problema: la pregunta o punto de discusión que requiere de una
decisión.
• Las propuestas: (posibles soluciones o acciones para buscar esas
• Criterios de evaluación: cómo medir los atributos de las soluciones para escoger entre ellas.
• Argumentos a favor o en contra de las propuestas, basadas en el grado
que satisfacen los criterios de evaluación.
• Decisión: propuesta escogida que resuelve el problema original.
Podemos organizar/estructurar la justificación de diferentes formas, entre ellas: • Problema -- criterios evaluación -- propuestas -- argumentos -- decisión • Problema -- análisis del problema -- síntesis de criterios -- síntesis de
propuestas -- argumentos -- decisión
• Decisión -- Argumentos de soporte para la decisión <-- Alternativas descartadas, resumiendo argumentos relevantes
• Problema -- Decisión -- Argumento
(Note que la última forma de estructurar una justificación, no hace referencia a otras posibles soluciones). Quizás el siguiente modelo conceptual puede ayudar a aclarar por qué puede haber más de una forma de estructurar una justificación.
En general, podemos adelantar que las justificaciones de un artefacto suele basarse en los artefactos anteriores que lo restringen. Así:
• La justificación de un requerimiento sólo puede basarse en un objetivo o meta del sistema o en una evaluación del grado de satisfacción de los clientes en un incremento anterior.
• La justificación de un diseño debe argumentarse en base a los requerimientos exigidos para ese desarrollo;
• La justificación de una codificación debe argumentarse en base al diseño que busca implementar y los requerimientos que rigen el desarrollo.
¿CUÁNTO JUSTIFICAR?
Puede ser muy pesado capturar y mantener las justificaciones de un sistema; sin embargo debe recalcarse que la justificación es una inversión para facilitar el mantenimiento. Por ende, cuánto invertir en justificaciones depende de cuánto queremos facilitar el proceso de mantenimiento.
Podemos distinguir tres niveles de justificaciones:
1. No justificar. Esto significa que la documentación del sistema se limita a los modelos tradicionales y las justificaciones se quedan en las memorias de quienes desarrollan --y quizás alguna que otra comunicación escrita entre ellos (e-mail, fax, memo);
2. Justificar las decisiones principales. Típicamente se "reconstruye" las
justificaciones de lo que se identifican como decisiones claves, cuando se escribe la versión definitiva de la documentación para los futuros desarrolladores. No se intenta capturar propuestas descartadas.
3. Justificación completa. Se captura la discusión sobre el problema, las
propuestas, los criterios y la decisión cuando ocurre (en vivo).
JUSTIFICACIONES
La incorporación de justificaciones es un proyecto en curso y se realiza de manera muy modesta. Actualmente no se pretende más que explorar las implicaciones de justificar algunas decisiones.
La descripción de los requerimientos incluye elementos de algunas justificaciones.
La descripción del requerimiento de Delta Pensum 3.1.x, presenta:
• Un problema (¿cuál es el mejor formato para presentar la Recomendación Curricular?)
• Algunas propuestas (formato de flujograma, formato de Catálogo de la Carrera, ambos).
• Algunos criterios (ergonomía para el usuario Coordinador de Carrera, facilidad de comprensión para un usuario no mencionado previamente, el representante de una fundación que otorga becas).
• El esbozo de algunos argumentos de apoyo o en contra de las propuestas. No presenta una decisión, (y por eso es un requerimiento). Para llegar a resolver el problema planteado se debe:
• Completar el análisis del problema,
• Completar la identificación de los criterios relevantes más importantes (uno de los que no se mencionan es el esfuerzo requerido para desarrollar la solución),
• Indicar el compromiso (trade-off) entre los criterios, • Posiblemente hacer otras propuestas,
• Evaluar las propuestas • Tomar la decisión.
• Se presenta un problema detectado en la evaluación del producto (¿por qué no se usa el producto?).
• Se analizan los factores que contribuyen al problema (análisis del problema).
• Se argumenta que falta un criterio que deben satisfacer los diseños (el usuario debe sentirse en control).
• Se argumenta que el criterio (escondido) a que se le ha dado prioridad (consistencia de Recomendaciones) es inapropiado o que por lo menos no tiene la importancia que se le ha venido dando.
• Se esbozan siete propuestas de diseño. En la Justificación de Diseño:
• Se presenta un problema
• Se analiza el problema para explicitar esas reglas.
• El criterio de evaluación de los modelos propuestos es muy simple: mostrar que puede satisfacer (el grueso de) las reglas explicitadas (es decir, suficientes reglas como para proceder a construir un prototipo interesante).
• Se proponen los conceptos Encajable, Asignatura, Elemento Genérico y Bloque como solución del problema.
• El corazón de la justificación son los argumentos donde se muestra cómo y cuántos de los conceptos propuestos pueden combinarse para satisfacer las reglas en cuestión.
4.2
TÉCNICAS PARA OBTENER INFORMACIÓN
SOBRE EL PROYECTO.
- En esta sección veremos las técnicas de comunicación con el cliente.
-Entrevistas:
Todo el mundo pasa por una entrevista en algún momento de su vida ya sea para un proceso de selección de personal, un examen de oposición o incluso una conversación con el jefe se podría considerar como una entrevista. Aunque también existan otras técnicas, esta siempre la tendremos, al menos al inicio del proyecto. Una entrevista tiene tres fases: Preparación, Desarrollo y Análisis.
-Preparación:
Hay cuatro cuestiones que se han de tener en cuenta:
* Documentación: El entrevistador se informa acerca del tema a tratar. Puede
hacerlo de varias formas:
• Estudiar la bibliografía sobre el tema.
• Estudiar documentos sobre proyectos similares.
• Inmersión dentro de la organización para la que se desarrolla el proyecto • Personal: Se seleccionan las personas a las que se va a entrevistar.
• Directivos: Dan una imagen de alto nivel de la empresa. Puede ser útil para determinar la estructura arquitectónica de la aplicación.
• Empleados: Dan una imagen de un grano más fino. Son los que pueden concretar las funciones a implementar.
• Determinar el objetivo de la entrevista. Previamente a la entrevista se pueden distribuir a los entrevistados cuestionarios sobre el tema a tratar y una introducción.
• Logística: Temas prácticos acerca de como discurre la entrevista: lugar, hora, minimizar interrupciones, encontrar un momento en el que todos puedan ir, etc.
4.3
ESPECIFICACIONES DEL PROYECTO Y
CONTRATO.
La tercera fase del ciclo de vida del proyecto tiene dos partes: hacer su planeación detallada y después poner en práctica ese plan, para lograr el objetivo del mismo. Antes de precipitarse e iniciar el proyecto en sí, el contratista o el equipo tienen que dedicar tiempo suficiente a planear en forma apropiada el proyecto. Es necesario preparar un programa o un plan general que muestre cómo se realizarán las tareas dentro del presupuesto y en el tiempo señalado. El intentar realizar un proyecto sin un plan es como intentar armar la bicicleta de un niño sin leer primero las instrucciones. Las personas que piensan que la planeación es innecesaria o que es una pérdida de tiempo, invariablemente después, necesitarán dedicar más tiempo para volver a hacer las cosas. Es importante planear el trabajo y después trabajar el plan. De lo contrario, el resultado será caos y frustración y el riesgo de fracaso será más alto.
La parte de la planeación incluye elaborar con gran detalle el plan, el programa y el presupuesto. Por lo general durante la fase de la propuesta (segunda) no se justifican el tiempo ni el gasto que se requieren para hacer una planeación detallada.
1. Definir con claridad el objetivo del proyecto. La definición tiene que ser aceptada por el cliente y la persona u organización que realizará el proyecto.
2. Dividir el alcance del proyecto en “piezas” importantes, o paquetes de trabajo. Aunque los proyectos importantes quizá parezcan ser abrumadores cuando se contemplan como un conjunto, una forma de dominar la empresa más monumental es dividirla. La estructura de división del trabajo es un árbol jerárquico de los elementos de trabajo o partidas que realiza o produce el equipo durante el proyecto. Con frecuencia la estructura de división del trabajo identifica la organización o la persona individual responsable de cada paquete de trabajo.
3. Definir las actividades específicas que son necesarias de realizaren cada paquete de trabajo con el fin de lograr el objetivo del proyecto.
4. Presentar en forma gráfica las actividades bajo la forma de un diagrama de red. Este diagrama muestra el orden necesario y las interdependencias de las actividades para alcanzar el objetivo del proyecto.
5. Calcular el tiempo estimado que requerirá completar cada actividad. También es necesario determinar los tipos de recursos y la cantidad que se requiere de cada uno de ellos para terminar cada actividad dentro del tiempo estimado.
6. Calcular el costo estimado para cada actividad. El costo se basa en los tipos y cantidades de recursos que se requieren para cada actividad.
7. Calcular un programa y un presupuesto para el proyecto para determinar si se puede lograr dentro del tiempo requerido, con los fondos asignados y con los recursos disponibles. Si no es así, se tienen que hacer ajustes al alcance del
proyecto, a los tiempos estimados de las actividades o las asignaciones de recursos, hasta que se pueda establecer un plan de línea base (un programa para lograr el alcance del proyecto a tiempo y dentro del presupuesto), que sea factible y realista.
La planeación determina lo que se necesita hacer, quién lo hará, cuánto tiempo se necesitará y cuánto costará. El resultado de este esfuerzo es un plan de línea base. El dedicar tiempo a desarrollar un plan bien pensado es crítico para el logro exitoso de cualquier proyecto. Porque muchos de ellos han excedido sus presupuestos, fallado en las fechas de terminación, o han satisfecho sólo en forma parcial sus especificaciones técnicas, debido a que no existía un plan de línea base viable antes de iniciar el proyecto. Es importante que las personas que participarán en la realización del proyecto también colaboren en la planeación del trabajo. Por lo general son los que conocen más sobre qué actividades detalladas son necesarias de realizar. Incluso, al contribuir en la planeación del trabajo, estas personas se comprometen a lograrlo de acuerdo al plan. La participación crea compromiso.