La elaboración de Gantt comprende los siguientes pasos: 1. Identificar el programa, proyecto y sus objetivos.
2. Establecer actividades del programa, los supuestos y limitaciones de recursos.
3. Describir quien ejecutará cada actividad, cómo, con qué recursos y en qué momento. (Actividades y secuencia).
4. Determinar el tiempo de duración de cada actividad.
5. Representar las actividades secuencialmente mediante la utilización de barras de tamaño proporcional a su duración.
6. Después de elaborar el gráfico de Gantt, se procede a ejecutar el programa y controlar las actividades programadas con relación al cumplimiento de las actividades ejecutadas.
Por ejemplo en la programación del lanzamiento de un producto las actividades pueden ser las siguientes:
a. Analizar la necesidad de aplicar la encuesta. b. Precisar objetivos de la encuesta.
c. Reclutar encuestadores. d. Entrenar encuestadores. e. Diseñar formularios. f. Imprimir formularios. g. Aplicar encuesta. h. Analizar Resultados. i. Elaborar informe.
Una vez se han determinado las actividades, los responsables de la ejecución, los recursos, el cómo y en qué momento, podemos determinar el tiempo y secuencia de las actividades; que para nuestro ejemplo puede ser:
Posteriormente se procede a ejecutar el programa y controlar los resultados de las actividades ejecutadas con relación a las actividades programadas representado a aquellas con la convención ya vista u otra semejante que permita diferenciarlas e
identificar retrasos o excesos. Sobre la convención de actividad o trabajo programada se puede escribir la cifra de la cantidad realizada.
5.4 ESPECIFICACIÓN DE TAREAS.
Además de la programación global del proyecto, es muy importante diseñar de forma clara qué se va a realizar en CADA sesión, incluidas las actividades previas y las complementarias. Una actividad previa puede ser en donde se explique paso a paso qué tarea se hará en la sesión, cuánto tiempo tienen para ello y qué grupos serán. Es muy importante programar sesiones REALISTAS que partan de las
destrezas. Si al ponerlas en práctica vemos que no lo son (no se ha completado lo que se había programado para una sesión), debemos hacer reajustes: o añadir más sesiones o simplificar los objetivos propuestos.
Puede usar listas de tareas del proyecto para realizar un seguimiento del trabajo necesario para completar un proyecto. El trabajo se captura como tareas
individuales y cada tarea se indica en una fila en la lista. A medida que el trabajo avanza en cada tarea, puede actualizar la información de la tarea en la lista para proporcionar una vista de alto nivel del estado actual del proyecto.
5.5
ORGANIZACIÓN DE TAREAS Y DEFINICIÓN DE
RESPONSABILIDADES.
Se utiliza generalmente en la gestión de proyectos para relacionar actividades con recursos (individuos o equipos de trabajo). De esta manera se logra asegurar que cada uno de los componentes del alcance esté asignado a un individuo o a un equipo.
Matriz de Asignación de Responsabilidades
• En esta matriz se asigna el rol que el recurso debe jugar para cada actividad dada. No es necesario que en cada actividad se asignen los cuatro roles, pero sí por lo menos el de encargado y el de responsable. Estas matrices se
pueden construir en alto nivel (áreas generales) o en un nivel detallado (tareas de nivel bajo).
• Una RAM de alto nivel se puede graficar con el listado de todos los
entregables del proyecto definidas en la EDT versus los recursos definidos en el OBS. No todos los recursos tendrán necesariamente una entrada para cada actividad. Una RAM de bajo nivel se puede utilizar para designar roles,
responsabilidades y niveles de autoridad para actividades especificas. A continuación un ejemplo de una matriz RACI:
Matriz RASCI. La matríz RASCI es una variación de la RACI. La única diferencia es
RACI-VS o VARISC. Al igual que la RASCI es una variación de la RACI.
5.6 ESTIMACIÓN DE TIEMPOS.
La estimación del tiempo forma parte del proceso de Gestión del Tiempo de la Administración de Proyectos. La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los
procesos necesarios para lograr la conclusión del proyecto a tiempo. Los procesos de Gestión del Tiempo del Proyecto incluyen lo siguiente:
1. Definición de las Actividades: identifica las actividades específicas del
cronograma que deben ser realizadas para producir los diferentes productos
entregables del proyecto.
2. Establecimiento de la Secuencia de las Actividades: identifica y
documenta las dependencias.
5.7 ESTIMACIÓN DE ESFUERZOS.
Cuando hablamos de estimación de esfuerzo podríamos confundirnos con estimación de tiempos. Y no es tan raro, pues hay una relación importante. El esfuerzo se refiere a la suma de los tiempos que le dedicarán los diferentes recursos a cierta actividad o al proyecto. Se mide en horas/hombre, días/hombre, semanas/hombre, etc. No importa que el trabajo se haga de forma secuencial por un solo recurso o en paralelo por diferentes personas. Se suman los tiempos de cada uno de ellos para obtener el esfuerzo total.
En cambio, cuando hablamos de tiempos del proyecto, normalmente nos referimos al periodo en el calendario que será necesario para poder cumplir ciertos objetivos. Por ejemplo, para terminar el proyecto podríamos determinar un tiempo necesario de tres meses, mientras que el esfuerzo para dicho proyecto podría ser de seis meses/hombre si trabajaran todo ese tiempo dos personas en paralelo.
Si el proyecto sigue un ciclo de vida iterativo incremental, al estilo de UP (Proceso Unificado), se debe realizar una estimación inicial en la fase de concepción, pero dicha estimación debe ser refinada al completar la fase posterior, la de elaboración. Justamente cuando se tiene mayor detalle de los requerimientos y la arquitectura del sistema, información que permite estimar con mayor precisión.
Cada participante del equipo de trabajo debería de estimar el esfuerzo de sus actividades, desglosando dichas actividades a un nivel de granularidad tal que las
actividades tengan un esfuerzo menor a 2 o 3 días, y que incluso puede ser de sólo unas pocas horas.
Tal estimación debe ser revisada por el administrador del proyecto para validar que los tiempos sean razonables y realistas y que no falten actividades dentro del desglose del trabajo.
A continuación algunas recomendaciones para realizar la estimación del esfuerzo del proyecto.
• No des una estimación sin antes haber analizado tranquilamente todo el trabajo que implica.
• Incluye en tu plan tiempo para realizar la estimación.
• Usa datos de proyectos anteriores.
• Estimación por consenso.
• Asigna niveles de complejidad a los casos de uso y asócialos con tiempos de acuerdo a tu experiencia (complejo, medio y simple).
• Granulariza al máximo nivel de detalle tus actividades del plan.
• No omitas tareas necesarias, básate en las plantillas de plan o en planes anteriores de proyectos exitosos.
• Confirma tu estimación con la opinión de otras personas o comparándola contra alguna técnica como serían Puntos de Función o Puntos de Casos de Uso.
• Cuantifica el impacto que podrían tener los riesgos de tu proyecto.
• La estimación del esfuerzo queda plasmada en el plan del proyecto, por ejemplo en el Gantt.
5.8 CÁLCULO DE COSTOS.
Para evaluar proyectos se debe seguir un proceso general decisorio así:
• Identificación de la situación problema
• Análisis.
• Planteamiento de alternativas.
• Evaluación de alternativas.
• Implementación de la decisión tomada.
Debemos tener en cuenta que el objetivo de la búsqueda es comparar el costo de identificación de nuevas alternativas con el beneficio de incrementar sobre las alternativas ya identificadas.
• Activos corrientes: Capital de trabajo requerido para el financiamiento de
los
costos, cuentas por pagar, etc.
• Activos fijos: terrenos, edificaciones, maquinaria.
• Activos diferidos: estudios preliminares, gastos de constitución y puesta en
marcha.
Todo inversionista se mueve en un determinado medio que le presenta alternativas u oportunidades de inversión. Dichas oportunidades están acompañadas de una rentabilidad implícita que depende básicamente del medio ambiente que lo rodea y de la habilidad para visualizar las oportunidades.
Sin embargo, es común que cada inversionista tenga oportunidades con las cuales se familiariza por estar presentes constantemente. Entonces, la
rentabilidad que estas alternativas generan será normal para él.
5.9