HAZ Data

Millones de euros. VaR al 99% con horizonte temporal de un día

2014 2013 2012

Mínimo Medio Máximo Último Medio Último Medio Último

VaR estructural 597,3 718,6 814,2 809,8 857,6 733,9 593,1 659,0

Efecto diversificación (241,5) (364,1) (693,5) (426,1) (448,3) (380,2) (390,7) (347,1)

VaR tipo de interés* 411,3 539,0 698,0 493,6 782,5 681,0 446,4 517,5

VaR tipo de cambio 256,9 315,3 533,8 533,8 254,5 197,8 237,0 207,3

VaR renta variable 170,6 228,4 275,8 208,5 269,0 235,3 300,4 281,4

* Incluye VaR por spread crediticio en las carteras ALCO.

9.3.2. Metodologías

9.3.2.1. Riesgo de interés estructural

El Grupo realiza análisis de sensibilidad del margen financiero y del valor patrimonial ante variaciones de los tipos de interés. Esta sensibilidad está condicionada por los desfases en las fechas de vencimiento y de revisión de los tipos de interés de las distintas partidas del balance.

Atendiendo al posicionamiento de tipo de interés del balance y a la situación y perspectivas del mercado, se acuerdan las medidas financieras para adecuar dicho posicionamiento al deseado por el Grupo. Estas medidas pueden abarcar desde la toma de posiciones en mercados hasta la definición de las características de tipo de interés de los productos comerciales.

Las métricas usadas por el Grupo para el control del riesgo de interés en estas actividades son el gap de tipos de interés, las sensibilidades del margen financiero y del valor patrimonial a variaciones en los niveles de tipos de interés, la duración de los recursos propios y el valor en riesgo (VaR), a efectos de cálculo de capital económico.

7.3.2.1.1. Gap de tipos de interés de activos y pasivos

El análisis de gaps de tipos de interés trata los desfases entre los plazos de revaluación de masas patrimoniales dentro de las par- tidas, tanto del balance (activo y pasivo) como de las cuentas de orden (fuera de balance). Facilita una representación básica de la estructura del balance y permite detectar concentraciones de ries- go de interés en los distintos plazos. Es, además, una herramienta

Todas las masas del balance y de fuera de balance deben ser desagregadas en sus flujos y colocadas en el punto de re-precio/ vencimiento. Para el caso de aquellas masas que no tienen un vencimiento contractual se utiliza un modelo interno de análisis y estimación de las duraciones y sensibilidades de las mismas. 9.3.2.1.2. Sensibilidad del margen financiero (NIM)

La sensibilidad del margen financiero mide el cambio en los de- vengos esperados para un plazo determinado (12 meses) ante un desplazamiento de la curva de tipos de interés.

El cálculo de la sensibilidad de margen financiero se realiza me- diante la simulación del margen, tanto para un escenario de movi- miento de la curva de tipos como para la situación actual, siendo la sensibilidad la diferencia entre ambos márgenes calculados. 9.3.2.1.3. Sensibilidad del valor patrimonial (MVE)

La sensibilidad del valor patrimonial es una medida complementa- ria a la sensibilidad del margen financiero.

Mide el riesgo de interés implícito en el valor patrimonial (recursos propios) sobre la base de la incidencia que tiene una variación de los tipos de interés en los valores actuales de los activos y pasivos financieros.

9.3.2.1.4. Tratamiento de pasivos sin vencimiento definido En el modelo corporativo el volumen total de los saldos de cuentas sin vencimiento se divide entre saldos estables y saldos inestables.

A partir de este modelo simplificado se obtiene la corriente de

cash flows mensuales, con los que se calculan las sensibilidades

NIM y MVE.

El modelo requiere una variedad de inputs, que se relacionan bre- vemente a continuación:

• Parámetros propios del producto.

• Parámetros de comportamiento del cliente (en este caso se combina el análisis de datos históricos con el juicio experto del negocio).

• Datos de mercado.

• Datos históricos de la propia cartera.

9.3.2.1.5. Tratamiento del prepago de determinados activos Actualmente la cuestión del prepago afecta en el Grupo principal- mente a las hipotecas a tipo fijo en las unidades en las que las curvas de tipos de interés relevantes para esas carteras se encuentran en niveles bajos. En estas unidades este riesgo se modeliza, lo que adicio- nalmente se puede aplicar, con algunas modificaciones, a activos sin vencimiento definido (negocios de tarjetas de crédito y similares). Las técnicas habituales utilizadas en la valoración de opciones no se pueden aplicar directamente, debido a la complejidad de los factores que determinan el prepago de los deudores. Como consecuencia, los modelos para valoración de opciones deben combinarse con modelos estadísticos empíricos que intenten cap- turar el comportamiento del prepago. Algunos de los factores que condicionan dicho comportamiento son:

• Tipo de interés: diferencial entre el tipo fijo de la hipoteca y el tipo de mercado al que se podría refinanciar, neto de costes de cancelación y apertura.

• Seasoning: tendencia a que el prepago sea bajo en el inicio del

ciclo de vida del instrumento (firma del contrato) y crezca y se estabilice conforme transcurre el tiempo.

• Seasonality (estacionalidad): las amortizaciones o cancelaciones

anticipadas suelen tener lugar en fechas específicas.

• Burnout: tendencia decreciente de la velocidad del prepago con-

forme se acerca el vencimiento del instrumento, que incluye: a) Age, que define bajas tasas de prepago.

b) Cash pooling, que define como más estables a aquellos présta- mos que ya han superado varias oleadas de bajadas de tipos. Es decir, cuando una cartera de créditos ya ha pasado por uno o más ciclos de tasas a la baja y por tanto de niveles de prepa- go altos, los créditos ‘supervivientes’ tienen una probabilidad de prepago significativamente menor.

c) Otros: movilidad geográfica, factores demográficos, sociales, renta disponible, etc.

El conjunto de relaciones econométricas que tratan de capturar el efecto de todos estos factores es la probabilidad de prepago de un crédito o de un pool de créditos y se denomina modelo de prepago.

9.3.2.1.6. Value at Risk (VaR)

Para la actividad de balance y carteras de inversión se calcula el valor en riesgo con el mismo estándar que para negociación: simulación histórica con un nivel de confianza del 99%, horizonte temporal de un día y ventana temporal de dos años, o 520 datos diarios, obtenidos desde la fecha de referencia de cálculo del VaR hacia atrás en el tiempo.

9.3.2.2. Riesgo de tipo de cambio estructural /Cobertura de resultados

El seguimiento de estas actividades es realizado a través de medi- das de posición, VaR y resultados, con periodicidad diaria.

9.3.2.3. Riesgo de renta variable estructural

El seguimiento de estas actividades es realizado a través de medi- das de posición, VaR y resultados, con periodicidad mensual. 9.3.3. Sistema de control de límites

Como ya se ha señalado para el riesgo de mercado de negociación, en el marco del plan de límites anual se establecen los límites para los riesgos estructurales de balance, respondiendo al nivel de ape- tito de riesgo de Grupo Santander.

Los principales son:

• Riesgo de interés estructural del balance:

• Límite de sensibilidad del margen financiero a un año. • Límite de sensibilidad del valor patrimonial.

• Riesgo de tipo de cambio estructural:

• Posición neta en cada divisa (para las posiciones de cobertura de resultados).

En caso de producirse un exceso sobre uno de estos límites o sus sublímites, los responsables de la gestión del riesgo deben explicar los motivos del mismo y facilitar el plan de acción para corregirlo.

10.1. Introducción al tratamiento del

riesgo de liquidez y financiación

• Santander ha desarrollado un modelo de financiación basado en filiales autónomas que son responsables de cubrir sus propias necesidades liquidez.

• Esta estructura posibilita que Santander tome ventaja de su mo- delo de negocio de banca comercial para mantener posiciones holgadas de liquidez a nivel de Grupo y en sus principales unida- des, incluso en situaciones de estrés de mercados.

• En los últimos años, como consecuencia de cambios económicos y regulatorios derivados de la crisis económica y financiera glo- bal, ha sido necesario adaptar las estrategias de financiación a las nuevas tendencias del negocio comercial, a las condiciones de los mercados y a los nuevos requerimientos regulatorios.

• En 2014, y en un mejor entorno de mercado, Santander ha se- guido mejorando en aspectos concretos sobre una posición de liquidez muy confortable a nivel de Grupo y de filiales. Todo ello permite afrontar 2015 en una buena situación de partida, sin res- tricciones al crecimiento.

Para Banco Santander la gestión de la liquidez y la financiación ha sido siempre un elemento básico en su estrategia de negocio y un pilar fundamental, junto al capital, en el que se apoya su fortaleza de balance.

La liquidez cobró una gran relevancia en la gestión bancaria de los últimos años por las tensiones surgidas en los mercados financie- ros en el marco de una crisis económica global. Dicho escenario puso en valor la importancia que para las entidades bancarias tiene disponer de adecuadas estructuras de financiación y de estrategias que aseguren su actividad de intermediación.

Durante ese periodo de estrés, Santander disfrutó de una adecua- da posición de liquidez, superior a la de sus comparables, lo que le supuso una ventaja competitiva para desarrollar y ampliar su actividad en un entorno exigente.

Hoy, en un escenario más favorable para la liquidez, el Grupo sigue disfrutando de la ventaja de la solidez demostrada ante el nuevo reto de optimizar en términos de costes los exigentes es- tándares de liquidez requeridos por la regulación, a la vez que se impulsa el crecimiento en geografías antes en desapalancamiento. Esta mejor posición alcanzada por el conjunto del Grupo se apoya en un modelo de financiación descentralizado compuesto por filiales autónomas y autosuficientes en términos de liquidez. Cada filial es responsable de cubrir las necesidades de liquidez deriva-

10. Riesgo de liquidez y financiación

recurso a los mercados mayoristas donde opera, dentro de una gestión y supervisión coordinadas a nivel de Grupo.

Se trata de una estructura de financiación que ha demostrado su mayor efectividad en situaciones de elevado estrés de mercados, pues impide que las dificultades de un área puedan trasladarse a la capacidad de financiación de otras áreas y, por tanto, del Grupo como conjunto, situación que podría ocurrir en el caso de un mo- delo de financiación centralizado.

Además, en Grupo Santander esta estructura de financiación se beneficia de las ventajas de disponer de un modelo de banca co- mercial con presencia relevante en diez mercados de gran poten- cial, con foco en el cliente minorista y elevada eficiencia. Todo ello confiere a las filiales de una gran capacidad de atraer depósitos estables, así como una elevada capacidad emisora en los mercados mayoristas de dichos países, en general en su propia moneda, apoyadas en la fortaleza de su franquicia y en su pertenencia a un grupo líder.

10.2. Estrategia de financiación y

evolución de la liquidez en 2014

10.2.1. Estrategia de financiación

En los últimos años, la actividad de financiación de Santander ha logrado su objetivo de financiar adecuadamente la actividad recurrente del Grupo en un entorno de mayor exigencia. Su punto álgido, situado durante la crisis económica y financiera global, exigió gestionar fuertes incrementos de riesgo lo que se tradujo en niveles de liquidez muy escasos en determinados plazos y a costes muy ele- vados. Unas condiciones de mercado que, tras las intervenciones de los bancos centrales de las principales economías, se han relajado significativamente a lo largo de 2013 y, en especial, en 2014. Este buen desempeño de Santander se ha apoyado en la extensión del modelo de gestión a todas las filiales del Grupo, incluidas las nuevas incorporaciones, y, sobre todo, en la adaptación de la estrategia de las filiales a las crecientes exigencias, tanto de los mercados como de los reguladores. Estas exigencias no han sido homogéneas por mercados sino que han alcanzado niveles de dificultad y presión muy superiores en determinados áreas como la periferia europea.

En todo caso, es posible extraer un conjunto de tendencias gene-

rales implementadas por las filiales de Santander en sus estrate-

gias de financiación y gestión de la liquidez desde el inicio de la

crisis. Son las siguientes:

• Fuerte generación de liquidez del negocio comercial por me- nor crecimiento del crédito y mayor énfasis en captación de

paña y Portugal, derivados del fuerte desapalancamiento de sus economías, con crecimientos en el resto de geografías, bien por expansión de unidades y negocios en desarrollo (Estados Unidos, Alemania, Polonia, empresas Reino Unido), bien por el crecimien- to sostenido del negocio en países emergentes (Latinoamérica). En conjunto, desde diciembre 2008, los créditos netos del Grupo aumentaron en 108.000 millones de euros (+17%).

Paralelamente el foco por la liquidez durante la crisis unida a la capacidad de captación minorista del Grupo a través de sus oficinas, posibilitó un aumento de 227.000 millones de euros en depósitos de clientes. Ello supuso aumentar un 54% el saldo de diciembre 2008, y más que duplicar el incremento del saldo de créditos netos en el mismo periodo. Todas las unidades comer- ciales elevaron sus depósitos, tanto las unidades en economías en desapalancamiento como aquellas en áreas de crecimiento donde acompasaron su evolución a la de los créditos. La generación de liquidez ha sido especialmente intensa en Es- paña, cercana a los 100.000 millones de euros desde diciembre de 2008. Y ello como consecuencia del reflejo en los volúmenes de crédito de la reducción del endeudamiento del sector privado durante la crisis y de la fuerte captación de depósitos en un en- torno de búsqueda de la seguridad por parte de los ahorradores. Su combinación ha supuesto pasar de un exceso de créditos so- bre depósitos en 2008 al actual excedente de depósitos. En 2014 estas tendencias sobre créditos y depósitos se han interrumpido a nivel de Grupo. De un lado, el menor desapalan- camiento y la recuperación de las producciones en las economías más afectadas por la crisis, y, por otro, el foco en la reducción del coste del pasivo en países maduros con tipos de interés en mínimos históricos, explican que el diferencial entre los saldos de créditos y de depósitos haya dejado de reducirse e incluso presente un moderado aumento en el año.

• Mantener niveles adecuados y estables de financiación ma- yorista de medio y largo plazo a nivel de Grupo. Al cierre de

2014 esta financiación representa el 21% del balance de liquidez, nivel similar al de los últimos años (21% media 2010-13) pero muy inferior al 28% del cierre de 2008 cuando la liquidez mayorista, más abundante y de menor coste, todavía no había sufrido las tensiones de la crisis.

Tras el endurecimiento de las condiciones de los mercados mayo- ristas, el modelo de filiales descentralizadas del Grupo, con pro- gramas de emisiones y ratings propios, contribuyó a mantener una elevada participación de Santander en los mercados mayo- ristas desarrollados incluso en los periodos de máxima exigencia como el bienio 2011-2012.

En este periodo destacó la capacidad emisora de Reino Unido, el relanzamiento de la actividad de los grandes países latinoameri- canos y la incorporación de nuevas unidades al pool de emisiones relevantes del Grupo, tanto en Estados Unidos (emisiones desde su holding y titulizaciones de la unidad especializada de consu- mo) como en Europa. En este continente, Santander Consumer Finance extendió su actividad de emisiones y titulizaciones a nuevos mercados como es el caso de los países nórdicos, donde convirtió a sus unidades en pioneras de las titulizaciones de créditos sobre vehículos y sentando las bases para avanzar en su autofinanciación.

En general, esta actividad mayorista se ha modulado en cada unidad en función de las exigencias de la regulación, la genera- ción de fondos internos del negocio y las decisiones de disponer de reservas suficientes de liquidez. Un buen ejemplo es España donde, a pesar de la elevada generación de liquidez del negocio ya mencionada y la capacidad de recurrir al Banco Central Eu- ropeo, el Grupo ha llevado a cabo una política conservadora de emisiones. Así en el último cuatrienio, con dos años de máxima tensión y dos de relajación, Santander ha emitido más de 50.000 millones de euros de deuda de medio y largo plazo, apoyado en la fortaleza de la marca y la calidad crediticia de Santander.

• Asegurar un volumen suficiente de activos descontables en los bancos centrales como parte de la reserva de liquidez ante

situaciones de estrés de mercados mayoristas.

En concreto, el Grupo ha elevado significativamente su capa- cidad total de descuento en los últimos años desde niveles cercanos a los 85.000 millones de euros al cierre de 2008 hasta los cerca de 170.000 millones de euros actuales. A diciembre de 2014 este volumen prácticamente duplica el hueco comercial (es decir, la diferencia entre créditos netos y depósitos) tras la reducción registrada en el mismo por las dinámicas de negocio apuntadas.

El aumento del volumen descontable es el resultado de una estrategia coordinada a nivel de Grupo durante la crisis y llevada a cabo por las filiales para generar activos descontables que compensasen la reducción del valor de las garantías derivadas de las fuertes bajadas de rating, en especial de las deudas soberanas y activos relacionados. Buena parte de dicha capacidad total de descuento se concentra en las unidades de la zona euro tras las medidas extraordinarias introducidas por el Banco Central Euro- peo (BCE) en 2011 y 2012 (básicamente, ampliación de colaterales y subastas de liquidez a tres años) para asegurar los niveles de liquidez en el área.

Durante 2012, y ante las tensiones de los mercados del euro, Santander siguió una estrategia de prudencia consistente en de- positar en los propios bancos centrales del Eurosistema la mayor parte de los fondos captados en las subastas a tres años, como reserva inmediata de liquidez, manteniendo una posición neta tomadora global muy limitada. La reducción de las tensiones permitió al Grupo en 2013 devolver al BCE la totalidad de fondos tomados desde España en las subastas a tres años, situando su apelación neta al cierre del ejercicio en niveles mínimos de cinco años, básicamente concentrada en Portugal.

En el último trimestre de 2014, y dentro de la estrategia del BCE para impulsar el crédito y contribuir a una recuperación sosteni- da de la Eurozona, las unidades del Grupo en el área (matriz, Por- tugal y SCF) han acudido a las subastas de liquidez condicionada de largo plazo (TLTRO) tomando el máximo de fondos disponi- bles (8.200 millones de euros, en conjunto). Dichos fondos y los que se obtengan en sucesivas subastas trimestrales a lo largo de 2015 y 2016 facilitarán la financiación del consumo de familias y la inversión en actividades empresariales.

Todos estos desarrollos de los negocios y los mercados, sobre la base de un sólido modelo de gestión de liquidez, han posibilitado que Santander disfrute en la actualidad de una estructura de fi-

nanciación muy robusta, cuyas características básicas son:

• Elevada participación de los depósitos de clientes en un ba- lance de naturaleza comercial.

Los depósitos de clientes son la principal fuente de financiación del Grupo. Representan en torno a dos tercios del pasivo neto del Grupo (es decir, del balance de liquidez) y suponen el 88% de los créditos netos al cierre de 2014.

Además son recursos de gran estabilidad dado su origen funda- mentalmente de actividad con clientes retail (el 84% de los de- pósitos del Grupo procede de las bancas comerciales y privadas, mientras que el 16% restante corresponde a grandes clientes corporativos e institucionales).

Pasivo Activo

Balance de liquidez de Grupo Santander*

In document Sampling Studies for Longitudinal Functional Data (Page 51-64)