Human Subjects

Ahora bien, Bayles describe seis facetas que se presentan por lo general en la profesión de la con- sultoría:

1. Certifi cación o licencia.

2. Existencia de una organización que representa a su profesión.

3. Autonomía en el trabajo.

4. Provisión de importantes servicios a la sociedad por medio de valores básicos.

5. Monopolio de la provisión de servicios y el intento de defi nir el campo de acción respecto del ejercicio de la profesión.

6. La autorregulación o la ausencia de un control externo o público.

Por su parte Lippitt & Lippitt señalan que el funcionamiento efi caz de la profesión incluye los siguientes aspectos:

• Adquirir el conocimiento de la profesión y aprender sus distintas disciplinas.

• Aprender cómo aplicar el conocimiento y las habilidades profesionales de una manera efectiva. • Colocar siempre los intereses del cliente por delante de los del consultor o los del grupo al que

pertenece.

• Mantener estándares altos en la prestación de sus servicios a los clientes. • Comportarse siempre como un profesional.

Susan H. DeVogel, Roland Sullivan, Gary McLean y William J. Rothwell (1995) destacan que un consultor ético en DO respeta y practica los siguientes principios:

1. La autonomía del cliente.

2. La libertad del cliente.

3. La operación en forma colaborativa.

4. La objetividad e independencia.

5. El respeto hacia el anonimato.

6. La prioridad de la verdad.

7. El ejercicio de su propio desarrollo profesional.

8. La prioridad de la justicia social.

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Preguntas para análisis

En el presente capítulo se comenta la relevancia que reviste la consultoría de DO para lograr cambios proactivos en una empresa. Todo aquel interesado en incursionar en la profesión de consultoría debe plantearse las siguientes preguntas clave: ¿Cómo debo iniciarme en la con- sultoría?, ¿cómo puedo ofrecer mis servicios?, ¿cómo debo elaborar una propuesta?, ¿cómo debo negociar con el cliente?

Un consultor de DO debe desarrollar diversas competencias para llevar a cabo su función. La capacidad de diagnóstico, los conocimientos básicos de los métodos de las ciencias de la conducta, la empatía con la empresa, el conocimiento de la consultoría y la capacidad para establecer metas defi nidas son, entre muchas otras, características de un profesional de DO.

A lo largo de este capítulo se citan varios consejos relevantes para el consultor, siendo fundamental comprender que este tipo de trabajo requiere alrededor de 80 horas semanales de dedicación.

En este capítulo vimos cómo los consultores internos afrontan situaciones diversas. En ocasiones se encuentran con la ventaja de conocer más ampliamente la empresa y pueden evidenciar, en menor tiempo, sus resultados. No obstante, pueden presentar “ceguera de ta- ller”, es decir, considerar como normales situaciones que en realidad son anómalas. Los con- sultores externos, por su parte, tienen la ventaja de no incurrir en condicionamientos a favor o en contra de individuos o grupos; sin embargo, en ocasiones se les trata como “extraños” y enfrentan resistencia al cambio por parte de otros colaboradores.

Concluimos el capítulo presentado un “Decálogo de conducta” del consultor, en el que se recomienda rebasar las expectativas del cliente, desarrollar metodologías propias y acordes con cada situación, evitar asumir que todas las empresas son iguales y emplear soluciones que se aplicaron anteriormente.

• Consultor salvavidas

• Ventajas y desventajas de ser consultor externo o interno

• Competencia

• Consejos relevantes

• Ventajas y desventajas de la labor de

consultor

• Niveles de consultores

• Decálogo de conducta

• Principios éticos

1. Exprese con sus propias palabras la diferencia entre un consultor interno y uno externo.

2. ¿Considera relevante la función en las empresas del llamado “consultor salvavidas” o cree que puede evitarse su participación?

3. ¿Por qué se dice que el consultor y la empresa son corresponsables de lograr cambios en las empresas?

4. Revise el apartado “Preguntas clave” y añada tres preguntas que un consultor debe ha- cerse para incursionar en este campo.

5. Lea nuevamente el apartado “Competencias” e indique tres que posea actualmente. Ar- gumente su respuesta.

6. Revise el apartado “Consejos relevantes” para un consultor, en este mismo capítulo, y defi na cuál sería, según su criterio, el consejo número 20.

7. ¿A qué se refi ere la frase “No dar gato por liebre sino liebre por gato”?

Preguntas para análisis

Resumen

8. Del apartado “Principios éticos”, ¿cuál considera que es el más importante y por qué?

9. Elabore un informe ejecutivo (de dos cuartillas) en el que detalle el perfi l del consultor de desarrollo organizacional.

10. Explique cómo impacta el código de ética del consultor en su labor dentro de una empresa.

Catalina Verduzco concluyó recientemente su maestría en DO y fue contratada por la microem- presa Excélsior, S. A., despacho que brinda los servicios de asesoría en DO, ubicada en la ciudad de Veracruz.

El director del despacho, Jacinto Briones, la convenció de que esta alternativa era una ex- celente oportunidad para conocer más a fondo el negocio. Jacinto tenía una amplia experiencia en consultoría, además de los contactos que había establecido a lo largo de su carrera profesional. El despacho mostraba un franco crecimiento pues ampliaba constantemente su cartera de clientes, por lo que requería contratar más consultores.

Pocas semanas después de que Catalina fue contratada, Briones le asignó un cliente nuevo para que lo atendiera: la empresa El Quijote, ubi- cada en la misma localidad y perteneciente a la industria metalmecánica. Briones comentó a Ca- talina que tras sostener una primera reunión de varias horas con el cliente, consideró que aseso- rar a El Quijote representaba una gran oportuni- dad para su empresa, con el fi n de continuar in- crementando sus metas.

La problemática que los representantes de El Quijote plantearon fue la siguiente: deseaban que Excélsior, S. A., resolviera varios problemas de largo plazo. Además, también solicitaban la ela- boración de un programa de mejoramiento conti- nuo de la calidad.

Mientras Catalina analizaba información im- portante de la empresa, como estados fi nancieros y tendencias de la industria, Briones le comen- tó que se reuniría con el director de la empresa cliente, Salvatori, para discutir algunos asuntos previos, así como las fases del proyecto, y que pos- teriormente la llamaría para ingresar a la junta. Media hora después, entró Catalina a la ofi - cina de Salvatori, y todo el equipo de primer nivel de esa empresa la saludó. Para su sorpresa, mos- traban interés en iniciar cuanto antes el proyecto enfocado en lograr la mejora de los procesos de negocio. Estaban totalmente convencidos de que una experta en el tema del mejoramiento conti-

nuo de la calidad podría ayudarles a incrementar la efi ciencia y disminuir los costos.

Le formularon preguntas técnicas directas en relación con el mejoramiento, el tiempo estimado en el que se podrían evidenciar resultados, cómo plasmar el proyecto mediante mapas mentales y cómo lograr integrar equipos de alto desempeño que realizaran un diagnóstico respecto a la calidad deseada, detectando las fortalezas y debilidades.

Ante este alud de preguntas, Catalina se sintió abrumada. Nada de lo que le había dicho previamente Briones sobre la problemática de la compañía se había discutido en la junta y además le preocupaba sobremanera que la había reco- mendado como una “experta” en el área. Logró contestar de manera un tanto intuitiva a las pre- guntas que le formularon, aseverando que debía conocer a profundidad la información para poder emitir un reporte sustentado en datos fehacientes.

Al día siguiente de la reunión, Catalina buscó a Briones para manifestarle su desconcierto por haberla recomendado como experta en el área y que le hubiesen formulado preguntas sobre te- mas de los que no estaba previamente informada. Asimismo, ella sabía que no tenía las bases sufi - cientes para atender profesionalmente el asunto y solicitó entonces que el caso fuese asignado a otro consultor con más experiencia. Briones le co- mentó que no era posible asignar a otro consultor y que, además, el director de la empresa cliente le había manifestado su complacencia con la inter- vención de ella.

Catalina comprendió que debía aceptar el proyecto, pues de lo contrario corría el riesgo de ser despedida, y esto sería muy inconvenien- te para su trayectoria profesional. Aceptó pues el proyecto y decidió documentarse sobre el tema de administración de calidad y mejora continua. Asi- mismo, contactó a varias amigas que habían par- ticipado en programas relacionados con la calidad y a ex compañeros de la universidad que habían trabajado en diversos proyectos relacionados. In- cluso subcontrató a uno de ellos para que fuera su “consultor alterno”, presentando así los avances reportados como si fueran realizados por ella.