El marco metodológico que sigue este trabajo de grado es Running Lean, que como se vió en las páginas anteriores, distingue una serie de pasos para su aplicación. Así, y teniendo en cuenta el alcance de esta investigación, el trabajo se desarrolló en tres pasos, a saber: 1) La Documentación del “Plan A”, 2) la Identificación y jerarquización de los elementos del Plan y, 3) el Ajuste Problema-Solución que incluyó las etapas “Comprender el problema”, “Definir una solución” y la definición de los elementos clave para el diseño del servicio de Consejería que servirá como Producto Mínimo Viable, y que será utilizado por la emprendedora – investigadora, en una etapa posterior del desarrollo de este emprendimiento. El sujeto principal de esta investigación fue la empresa de Consejería en sí misma; sin embargo, para poder realizar el Ajuste Problema-Solución, se necesitó conocer y analizar los siguientes sujetos secundarios: organizaciones de emprendimiento social, empresas consultoras en el campo social, así como algunas iniciativas innovadoras en su modelo de negocio. El acercamiento a los sujetos secundarios se realizó mediante personas clave en las organizaciones, el análisis de documentos que tratan sobre sobre ellas, y a través de expertos conocedores de las problemáticas y desafíos de las organizaciones de emprendimiento social.
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4.1 Documentación del Plan A
Este primer paso inició con la definición de la noción del problema, de la solución y del segmento de clientes. Para la definición de la noción del problema se partió de algunos supuestos de la investigadora-emprendedora, basados en su experiencia profesional y el contacto con organismos de emprendimiento social, y de la investigación teórica realizada en el Planteamiento del problema, presentada en el punto 2 de este trabajo de grado. La revisión bibliográfica permitió corroborar los supuestos de la investigadora, así como ampliar el conocimiento y la perspectiva de la problemática que enfrentan estas organizaciones. Con base en este ejercicio de búsqueda y reflexión sobre la problemática de las organizaciones de emprendimiento social, se elaboró un supuesto que orientó la conducción del trabajo de campo y que fue formulado de la siguiente manera: Las empresas sociales desean mejorar su gestión e implementar o modificar su modelo de negocio.
Con esta información se pudo elaborar una matriz que relaciona la categorización de los problemas, los retos críticos y la posible solución a cada uno de ellos. La sistematización de estos datos proveyó información suficiente para iniciar la reflexión sobre el sujeto afectado (cliente) por estos problemas, con lo cual se pudo realizar una primera aproximación al segmento de clientes, que se abordó desde dos perspectivas. Por un lado, el tipo de organización de emprendimiento social a la cual irá dirigido el modelo de negocio y, por otro, el perfil del usuario que será objeto de la consejería.
De esta forma se pudo delimitar la dupla Problema-Segmento de clientes y la noción de solución, con lo cual se reunió el material suficiente para iniciar la elaboración del Lean Canvas, siguiendo la Receta para aplicar el Running Lean, así como las instrucciones del llenado del lienzo, aplicando los dos primeros pasos o metaprincipios: Documentar el Plan A (Paso 1) e Identificar y jerarquizar los elementos de riesgo del Plan diseñado en el Lean Canvas (Paso 2), así como la Fase 1 (Ajuste Problema-Solución) o prueba experimental del modelo de negocio desarrollado y seleccionado en los pasos anteriores.
En la Figura 13 se presenta la Guía para el llenado del Lean Canvas elaborada por Ash Maurya con las orientaciones para completar cada uno de los bloques que fue utilizada en este proceso.
32 Figura 13. Guía para el llenado del Lean Canvas según Ash Maurya
Fuente: Elaboración propia con base (Maurya, Running Lean. Cómo iterar de una Plan A a un plan que funciona, 2014)
4.2 Identificación y jerarquización de riesgos
Con base en la idea de negocio esbozada en el Lean Canvas se procedió a identificar y jerarquizar los riesgos iniciales siguiendo la Receta para aplicar el Running Lean, Paso 2 (ver Tabla 3 en sección 3.4), tomando como variables de análisis los cinco factores a calibrar (Nivel de necesidad del cliente, Facilidad para llegar a los clientes, Precio/Margen bruto, Volumen de mercado y Viabilidad técnica), así como los tres tipos de riesgo que reconoce la metodología Running Lean y que se pueden identificar en los diferentes bloques del Canvas (riesgos relacionados con el Producto, el Cliente y el Mercado). Con estos elementos se realizó una matriz de evaluación que sirvió como herramienta de ayuda para analizar los riesgos documentados en Lean Canvas y jerarquizarlos de acuerdo a una escala de bajo, medio y alto riesgo, esto con el fin de prestar mayor atención durante la fase de Ajuste Problema-Solución a los riesgos más prioritarios.
Posteriormente se procedió a evaluar el Plan A con ayuda de un “asesor externo”, a fin de identificar las falencias del Canvas y profundizar en las debilidades que pudiera tener, contrastar su opinión y validar las hipótesis de riesgo establecidas en el Lean Canvas. Para este propósito se seleccionó un académico con amplio conocimiento de las organizaciones de economía solidaria y economía social, así como de los retos y dificultades que enfrentan.
33 Se entrevistó al Dr. Mario Vargas, Director de la Maestría en Gerencia de Empresas Sociales para la Innovación y el Desarrollo Local de la Universidad de EAFIT en Medellín, Colombia, quien lidera uno de los principales programas a nivel de postgrado en gestión de empresas sociales, el cual es un referente para la formación de emprendedores sociales en el país. El Dr. Vargas no solamente es un académico experto en el estudio de este tipo de organizaciones, sino que también ha sido un impulsor para la creación y desarrollo de organizaciones de emprendimiento social, lo cual fue un criterio para seleccionarlo como Asesor Externo para ofrecer una mirada crítica al modelo de negocio planteado en este trabajo de grado.
El instrumento que se aplicó para la entrevista con el Dr. Mario Vargas fue una entrevista exploratoria en formato abierto-semiestructurado, durante la cual se le presentó el Lean Canvas de manera detallada, buscando una mirada crítica del experto sobre los diferentes bloques del Canvas, así como sus recomendaciones para mejorar el modelo de negocio. Con base en las observaciones y comentarios del Asesor Externo se efectuó un nuevo análisis de los diferentes elementos del Lean Canvas, particularmente los riesgos iniciales, y se procedió a realizar una nueva jerarquización de riesgos a fin de identificar las debilidades de la propuesta y depurar los elementos a observar y analizar en la siguiente etapa de exploración del Problema-Solución.
4.3 Ajuste Problema-Solución
El Ajuste Problema-Solución corresponde a la primera Fase de un emprendimiento y tiene como objetivo comprobar que el problema identificado en la literatura corresponde a las características del problema encontrado en el terreno y que esta problemática requiere ser resuelta. De igual modo, en esta fase al mismo tiempo que se comprueba el problema se contrasta con la solución verificando su pertinencia y aceptación.
Esta fase consta de un ciclo con tres momentos “crear - medir - aprender”. Para la ejecución del primer momento “crear” se definieron primero los objetivos que se deseaban alcanzar en esta etapa, los sujetos a investigar y las herramientas a utilizar. Con base en los riesgos y debilidades identificados en el modelo de negocio documentado en el Lean Canvas, se definieron los elementos a explorar en el ejercicio de investigación en el terreno, lo cual se tradujo en los objetivos de la fase Ajuste Problema-Solución. Para recoger la información necesaria para la investigación se seleccionaron tres tipos diferentes de actores claves del ecosistema del emprendimiento social, con el propósito de obtener información diferente y complementaria sobre la problemática de las empresas sociales, a saber: emprendedor social, consultor de organizaciones de emprendimiento social y académico experto en el tema. De esta manera se pudo contar con perspectivas y experiencias diversas de la situación problema, lo cual permitió triangular la información recabada para buscar los puntos convergentes sobre la problemática analizada, incrementando así el grado de validez de los resultados obtenidos. Finalmente, se seleccionaron el método y la herramienta de exploración acordes con la metodología Running Lean, que propone un modelo de entrevistas semiestructuradas que guían al emprendedor en su tarea de validar las hipótesis de su modelo de negocio para ajustar su plan a las necesidades o deseos reales del mercado.
34 Así, se realizaron cuatro entrevistas exploratorias de tipo abierto-semiestructurado a los siguientes perfiles de actores del ecosistema del emprendimiento social, con una duración aproximada de 60 minutos, tres de ellas por videoconferencia y una de manera presencial:
a) Emprendedor Social. Con este perfil se buscaba obtener información sobre las principales necesidades, dificultades y logros de un emprendedor social, y conocer de qué manera hacía frente a los diferentes problemas que atraviesa. Para este fin se entrevistó a dos emprendedores vinculados con diferentes tipos de organizaciones. Por un lado, se entrevistó a Federico Botero, fundador y director de Ecoral, una empresa de consultoría para la conservación y valorización de los recursos naturales a fin de generar modelos empresariales sostenibles para el medio ambiente. Ecoral se define a sí misma como una empresa social y lleva 5 años en el mercado, por lo cual se puede considerar como una empresa ya establecida. Sus clientes provienen tanto del sector público y privado, lo cual le proporciona una buena experiencia en manejo empresarial y un testimonio relevante sobre las diferentes etapas que atraviesa una empresa social, desde su inicio hasta su madurez. Por otro lado, se entrevistó a Fernando Daniels, Director Ejecutivo del Programa Colegio de las Américas (COLAM) de la Organización Universitaria Interamericana (OUI), un organismo sin fines de lucro con 36 años de existencia establecido en Canadá, cuya misión consiste en apoyar el desarrollo de las instituciones de educación superior en las Américas para que cumplan con su rol de promotor del desarrollo social. Su programa COLAM funciona desde hace 16 años, ejecutando proyectos con fondos de la cooperación internacional y en los últimos años han realizado cambios importantes en su modelo de negocio, con el fin de incorporar una perspectiva de autofinanciamiento conservando su objetivo misional de apoyo al desarrollo sostenible, por lo cual constituye un buen ejemplo de un organismo “en transición” de un modelo dependiente de subvenciones externas a un modelo empresarial de generación de sus propios recursos.
b) Asesor-Consultor de Organizaciones de Emprendimiento Social. Con este perfil se buscaba tener información de primera mano sobre las principales necesidades y dificultades de los emprendimientos sociales, así como el tipo de ayuda y/o asesoría que requieren. Se entrevistó a Camilo Velásquez, Creador y Director de la Comercializadora Social EmprendeVerde, un emprendimiento auspiciado por la Corporación Universitaria Minuto de Dios - UNIMINUTO, que interviene principalmente en el Departamento de Cundinamarca, Colombia. Camilo Velásquez es consultor de empresas sociales en factibilidad y modelo de negocio, con amplio conocimiento sobre los desafíos para el desarrollo, sostenibilidad y perdurabilidad de las organizaciones de emprendimiento social. Dado que EmprendeVerde es una “organización” que asesora a emprendimientos sociales, se analizó esta entrevista desde una doble perspectiva. Por un lado, como asesor-consultor de empresas sociales, con lo cual se pudo obtener información sobre las problemáticas que atraviesan los emprendimientos sociales en la etapa inicial de su desarrollo, que corresponde al tipo de empresas que asesora Emprendeverde. Por otro lado, la entrevista también permitió analizar a Emprendeverde como “empresa” consultora/asesora de organizaciones de emprendimiento social, con lo cual se pudo recabar información sobre el tipo de asesoría que requieren los emprendimientos sociales y la manera como se presta esta asesoría.
35 c) Académico. Con este perfil se buscaba integrar la perspectiva crítica del académico que ha estudiado en profundidad el fenómeno del emprendimiento social, a fin de contrastar el conocimiento experto del tema con los hallazgos que se obtuvieron durante las entrevistas y búsqueda documental. Se entrevistó a Ana María Redondo, doctoranda en Economía y Gestión de Organizaciones por la Universidad de Zaragoza, España y Asesora Temática de Trabajos de Grado de MBA en la Escuela de Administración de la Universidad EAFIT, quien por su experiencia al frente de Organismos No Gubernamentales (ONG) que desarrollan proyectos de emprendimiento social, aportó una visión estratégica del modo de funcionamiento y las dificultades que enfrentan estas organizaciones para desarrollar este tipo de emprendimientos, así como los desafíos y retos para migrar hacia modelos de empresa social.
El guión de las entrevistas se elaboró con base en una guía de observación que tenía como propósito indagar sobre la idea negocio y los riesgos identificados en el Canvas. La elaboración de dicha guía empleó cinco elementos de observación para obtener información sobre el problema, la solución, el segmento cliente, la propuesta de valor y la viablidad financiera. Para cada uno de estos elementos se estableció una serie de preguntas que se reagruparon de acuerdo a los objetivos establecidos para esta fase de experimentación. La información recabada en las entrevistas, con ayuda de esta guía, fue organizada en unas matrices (Matriz para la interpretación y análisis de las entrevistas abiertas semi- estructuradas), las cuales sirvieron de base para el ejercicio de interpretación y análisis de los resultados que condujeron a la identificación de los principales aprendizajes del ejercicio de experimentación.
Este ejercicio correspondió al primer ciclo “crear-medir-aprender”, que llevan a cabo los experimentos que se realizan en la metodología de Ash Maurya. Si bien solo se trata de un primer experimento, la información recabada en las entrevistas permitió evaluar los supuestos en los que se basó la formulación de la idea inicial de negocio, y ajustar el modelo de negocio acoplando el Problema a una Solución y estableciendo la Propuesta Única de Valor para el ofrecimiento de un servicio de Consejería y acompañamiento a organizaciones de emprendimiento social, redireccionando el rumbo que seguirá este emprendimiento en una etapa futura.
A continuación se presentan los resultados obtenidos en la aplicación del método de solución descrito en esta sección, así como el análisis de los mismos.