El gerente toma la decisión y la comunica.
En este caso el gerente identifica un proble- ma, considera las diversas soluciones posi- bles, elige una de ellas y comunica su deci- sión a los subordinados para que la pongan en práctica.
El gerente vende la decisión.
En este caso, como en el anterior, el gerente
tiene la responsabilidad de identificar el pro- blema y llegar a una decisión. Sin embargo, en lugar de comunicarla simplemente, toma sobre sí mismo la tarea adicional de conven- cer a sus subordinados de que la acepten. El gerente presenta sus ideas y solicita preguntas.
En este caso el gerente ha llegado a una de-
cisión, y pretende que sus ideas sean acep- tadas por lo cual ofrece a sus subordinados una oportunidad de conseguir una explica- ción más completa de su manera de pensar y sus intenciones. Después de presentar sus ideas, solicita preguntas, a fin de que sus aso- ciados puedan comprender mejor lo que él pretende lograr.
El gerente presenta una decisión tentativa que puede ser cambiada.
Esta clase de comportamiento permite que
los subordinados tengan alguna influencia en la decisión. La iniciativa en la identifica- ción y diagnóstico del problema sigue en ma- nos del jefe. Antes de reunirse con su staff, el jefe ha considerado el problema totalmente, y ha llegado a una decisión, pero solo de for- ma tentativa. Antes de hacerla firme, el jefe presenta su propuesta de solución para que aquellos que serán afectados por la misma ofrezcan sus puntos de vista.
El gerente presenta el problema, obtiene sugerencias, y entonces toma la decisión.
Hasta este momento el jefe se presentaba
ante su equipo con una solución propia ya tomada. No sucede así en este caso. Los sub- alternos tienen su primera oportunidad de sugerir soluciones. La tarea inicial del geren-
te consiste en la, identificación del problema. La función del grupo consiste en enriquecer el repertorio de posibles soluciones al proble- ma que el gerente puede considerar. El pro- pósito es aprovecharse de los conocimientos y experiencia de aquellos que “conviven” con la problemática.
El gerente define los límites y solicita que el grupo tome la decisión.
En este momento el gerente transmite al grupo, del cual también es parte, el derecho de tomar decisiones. Sin embargo, antes de hacer tal cosa, él define el problema a resol- ver y los límites dentro de los cuales deben tomarse la decisión. Dentro de esos límites se puede llegar a cualquier solución para el problema, contando con la participación de todos en la decisión.
El gerente permite al grupo que tome decisiones den- tro de ciertos límites establecidos.
Este representa un grado máximo de liber-
tad del grupo, que solo se presenta en or- ganizaciones formales; como por ejemplo, en muchos grupos de investigación. En este caso el grupo de gerentes o ingenieros se en- carga de la identificación y diagnóstico del problema, desarrolla soluciones alternativas para resolverlo y decide sobre una o más de tales soluciones alternativas. Las únicas limi- taciones que la organización impone direc- tamente al grupo son aquellas especificadas por el superior del jefe del equipo.
El gráfico que se muestra enseguida, presen- ta la gama del posible comportamiento del liderazgo que se le ofrece al gerente. Cada tipo de acción se nos presenta en relación con el grado de autoridad ejercida por el jefe y el grado de libertad de que disfrutan sus subordinados en el proceso de toma de deci-
43 Fundación Universitaria del Área AndinaFUNDACIÓN UNIVERSITARIA DEL ÁREA ANDINA 18 43
siones. Las acciones que aparecen en el extremo izquierdo son típicas de gerentes que conservan un alto grado de control para sí mismo; mientras que las que aparecen en el extremo derecho son propias del gerente que cede una gran proporción de su control.
4. Que el gerente o directivo adquiera y de- sarrolle las habilidades necesarias para lo- grar un mayor pensamiento creativo en la gerencia e influya en sus colaboradores para potencializar su capacidad creativa e inno- vadora.
El gerente de una organización puede redu- cir en gran medida los problemas y aumen- tar la cooperación entre los miembros del equipo de talentos, si procura comprender los sentimientos de los miembros del mismo, anticipar sus acciones, reconocer sus inquie- tudes y hacer un seguimiento de sus asuntos. Contar con habilidades creativas y la em- patía son recursos valiosos cuando se dirige una organización.
Creatividad es la capacidad de originar nue- vas realizaciones, mezclando de manera in- édita conceptos conocidos.
La creatividad está presente en cada perso- na, no es solamente un regalo de la provi- dencia, es susceptible de desarrollo y objeto de adiestramiento.
La creatividad se caracteriza por ser un acto voluntario, es un proceso de respuesta a una necesidad, es la combinación de informacio- nes conocidas y es una manera distinta de ver las cosas.
La pregunta permanente sobre creatividad, no solo como concepto sino como práctica, es decir, cómo concretar acciones tendientes a materializar la creatividad. En la literatu- ra existente se puede encontrar abundante material sobre el tema. Considerando el al- cance de este módulo lo enfocamos en dos aspectos: como trabaja el pensamiento crea- tivo, bloqueos a la creatividad y herramien- tas para desarrollar esa capacidad.