Diagnóstico Arquitectura Definición de
competencias Evaluación
Diagnóstico situacional del talento humano. Definición del enfoque.
Aportes e interacción de los elementos.
Estructura del modelo. Competencias colectivas. Competencias individuales.
Conductuales. Funcionales. Constructivistas. Corporativas.
Definir las necesidades de evaluación a partir de la arquitectura. Establecer los criterios de coherencia con el estándar. Diseñar herramientas de medición. Aplicación – validación. Oficialización.
Fuente: Elaboración del autor
Centrales.
Figura 1. Proceso de arquitectura de gestión del talento humano por competencias Fuente: Autor
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Fundación Universitaria del Área Andina 11 Como se observa con anterioridad, ésta puede ser una ruta para la definición de la arqui-
tectura de la gestión de las competencias en las organizaciones, se parte de un proceso de diagnóstico, que pretende conocer el cómo funciona la organización y cómo se ha gestio- nado el talento humano, establecer cuáles son las prioridades y que posicionará la gestión del talento humano como un servicio interno que provea todas las condiciones necesarias para integrar el modelo a la gestión y cotidianidad empresarial. Adicionalmente se debe estructurar el modelo, dónde a través de la naturaleza de las competencias, se definirá, el cómo interactúan los niveles de la organización y los alcances esperados. Posterior a ello se definirán las competencias, las cuales puede ser de carácter individual y colectivo (institu- cionales) y su respectivo sistema de medición.
Desde la visión de (Piedrahita), un camino para lograr el diseño y la implementación de la gestión por competencias, se puede esquematizar de la siguiente forma:
Fase I: Enfoque del modelo de competencias.
Fase II: Construcción del modelo de competencias.
Fase III: Ajustar procesos de gestión humana por competencias. Fase IV: Implementación Fase V:
Evaluación (del modelo)
Figura 2. Ruta para el diseño e implementación de la gestión por competencias Fuente: (Piedrahita)
Es remarcable en el esquema presentado, la necesidad de ajustar los procesos de gestión humana, como se ha mencionado es un proveedor de servicios internos; además de con- templar el modelo con un carácter cíclico.
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¿Cuáles son las características de la arquitectura?
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Significativa: para el contexto, la organi-zación y sus integrantes, es decir que se focalice en los aspectos críticos y de ma- yor incidencia.
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Flexible: Adaptable a los cambios.■
Simple y abierta: es aconsejable queel diseño adquiera complejidad, según las necesidades, que vayan surgiendo, y que, a su vez resulte abierto a incorporar aprendizajes y nuevas visiones y aportes durante el proceso.
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Orientada a resultados: esto significaque las competencias se utilicen y con- trasten con los resultados propuestos, siempre con el objetivo de facilitar el aprendizaje y mejora y desarrollo de las competencias.
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Visible y comprensible: lo cual impli-ca que las competencias sean una he- rramienta y un lenguaje común para el aprendizaje individual y organizacional. Deben haber estrategias de comunica- ción y difusión de los avances a los dife- rentes actores y colaboradores de la or- ganización.
Enfoque conceptual y metodológico
Los tres enfoques conceptuales y metodoló- gicos para abordar las competencias, desde la visión de OIT son:
Enfoque Conductual: de amplia difusión
en el ámbito de la GRH, este enfoque define capacidades generales y se concentra en el potencial de los sujetos y desarrollo de ins- trumentos que permitan estimarlo.
En este enfoque las competencias se asocian directamente a sus atributos, conductos y/o
comportamientos, que pueden generali- zarse a diferentes situaciones y perdurar en el tiempo, sin prestar atención al contexto dónde se desarrollan.
Identificar las competencias supone deter- minar qué conductas han incidido en el éxi- to laboral de las personas, partiendo de la premisa que las competencias son conduc- tas observables y cuantificables, se apunta a identificar aquellos comportamientos que han resultado críticos para el desarrollo la- boral de los trabajadores más destacados y a determinar cómo éstos se asocian a las capacidades distintivas.
Las competencias que se diseñan en este enfoque son conductuales, por lo tanto el desafío es identificarlas en términos de ca- pacidades o conductas distintivas de carác- ter general que puedan ser traducidas en instrumentos confiables para gestionarlas, es decir referentes de evaluación, los proce- sos de aprendizaje, la selección entre otros.
Enfoque funcional: prioriza la claridad y
objetividad en las definiciones de los resul- tados a lograr en términos de desempeño observable. El análisis de las competencias se realiza a partir de los procesos producti- vos, vinculando el resultado de la actividad individual con los objetivos generales de la organización, por lo tanto las funciones que debe realizar se van organizando como contribuciones al objetivo general de la em- presa con una lógica de encadenamiento (análisis funcional), en un formato llamado “mapa funcional” o “árbol de funciones”. Es de gran utilidad para definir las compe- tencias técnicas y los estándares mínimos necesarios para alcanzar un desempeño competente en diferentes ámbitos.
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Enfoque constructivista: busca integrar los desempeños observables con las capacidades
cognitivas más complejas ya que toma no solo encuentra sólo los resultados a lograr (reso- lución de disfunciones en contexto) sino también los procesos necesarios para alcanzarlos (movilización de recursos, estrategias de pensamiento, acción), en movimiento en construc- ción permanente (Orozco, 2009).
Es la persona que “construye competencia” cuando regula su acción y adecua según el ob- jetivo que persigan y la situación donde tenga lugar. Esto significa que para abordar al competencia es necesario explorar y re-construir el conocimiento tácito ya sea a nivel de la profesión como de la organización. Se trata de identificar de forma participativa de forma analítica los saberes que los colaboradores poseen y movilizan para resolver no sólo las si- tuaciones habituales o rutinarias de la profesión sino aquellas emergentes o imprevisibles y disfunciones. Las competencias identificadas no constituyen un punto de llegada sino un punto de partida (un umbral para la construcción de nuevas competencias) para el aprendi- zaje individual y organizacional.
La búsqueda de complementariedad, los diferentes enfoques no son excluyentes, entre sí. En la práctica, con el objetivo de abarcar la complejidad de las competencias, las organiza- ciones, tienden a combinarlos para buscar la complementariedad.
¿Qué tipos de competencias puede tener el modelo?
Existen diversas clasificaciones de las competencias, las cuales obedecen a la interpretación de cada uno de los autores, la referencia al modelo inglés, francés y su adaptación al hispano, a continuación un esquema general para su interpretación:
Enfoque Las competencias entendidas como Características
Conductual Atributos generales Identifica conductas y atributos generales. Elaboración de diccionarios.
Niveles.
Funcionalista Funciones Identifica funciones y realizaciones como referentes. Describe la calidad del desempeño mediante criterios. Define evidencias para la evaluación.
Constructivista Movilización de recursos (propios y del contexto)
Identifica situaciones emergentes: cómo se resuel- ven, qué se debe lograr, para qué, qué se tiene en cuenta y cómo se transfiere.
Se definen los puntos de partida.
Cuadro 2. Tipos de competencias que se pueden integrar en un modelo de gestión por competencias Fuente: (Piedrahita)
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Fundación Universitaria del Área Andina 14 De forma general se puede mencionar que los modelos de gestión por competencias, tienen
dos grandes tipos de competencias, las colectivas o institucionales que serán transversales a toda la organización y se constituyen en una impronta que da identidad a la organización y las individuales asociadas a cada perfil según el perfil que ocupan en la organización. A continuación las definiciones de las mismas en esquema:
Competencias colectivas
Según su amplitud, cubren a toda la organización o a grupos de personas.
Competencias individuales
Según su amplitud, cubren a toda la organización o a grupos de personas. Corporativas o de la organización
Definen a la propia empresa y generan su ventaja competitiva. Los recursos estratégicos más impor- tantes son el conocimiento y las habilidades que una empresa logra acumular con el paso del tiempo. Para que estos recursos se conviertan en una fuente de ventaja competitiva sostenible, las competencias deben ser valiosas, poco comunes, y costosas o difíciles de imitar.
Conductuales
Atributos, conductas y comportamientos de los colaboradores, que pueden generalizarse a diferen- tes situaciones y perdurar en el tiempo.
Centrales o Core Competences
Definen a la propia empresa y generan su ventaja competitiva. Generalmente, se sostiene que una organización tiene ventaja competitiva cuando todo el mercado o parte de éste prefiere sus pro- ductos o servicios.
Funcionales
Están asociados al desarrollo de funciones particula- res, las cuales tiene unos desempeños y productos.
Constructivistas
Su principal función es permitir la movilidad al inte- rior de la organización, promover la proactividad, iniciativa e innovación.
Tomado de la OIT:2011
Cuadro 3. Competencias colectivas Fuente: Elaboración del autor basado en OIT
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Fundación Universitaria del Área Andina 15 Desde esta posición, es claro reconocer que existirán en el modelo unas competencias que
serán desarrolladas, promovidas y evaluadas para todos en la organización y otras que co- rresponden a cada uno de los colaboradores, para situarlo en su cargo y nivel en la organiza- ción. Una de las formas de iniciar el análisis de las competencias que se tendrán para cada cargo y se asumirán en la organización, se puede hacer desde el análisis de dos perspectivas, desde lo social y cultura y lo técnico y la relación que se tendrá en la organización. A conti- nuación un ejemplo del análisis:
Tipos de competencia
. . . . . .Imagen 1. Perspectivas para el análisis del tipo de competencias de cada perfil Fuente: (Piedrahita)