IDS as complex systems

Whilst the factors facing and causing complexity have been outline here, what can be 

understood is that the IDS is in fact a complex system, consisting of complex and 

complicated sub‐systems. To make such a statement, opposed to alignment to obvious 

views  on  temporality  and  extensive  human  interactions  across  a  programme 

environment, alignment is made to the definitive characteristics of complex systems as 

set out by Lucas (2000). Bertelsen (2003a), in defining construction as a complex system, 

a complex and dynamic endeavour by summating the characteristics into three groups 

of autonomous agents, undefined values, and non‐linearity.  

Brockman  and  Kahkonen  (2012)  (expanding  on  work  focusing  on  complexity  in 

megaprojects  by  Brockman)  define  contextualising  project  complexity  across  five 

dimensions of task, social, cultural, operative and cognitive complexity. What one can 

glean from this in relation to IDS, is that definition and exploration of an infrastructure 

project must be from a number of perspectives and definition of issues and wider 

complexity cannot merely be done in terms of task definition (Gidado, 1996). The result 

is the exploration of these complex delivery systems through the use of a deeper 

understanding  of  complex  systems  theory,  and  the  application,  definition  and 

understanding of the governance structures for those delivery systems. 

3.3.1  Dealing with complex delivery through project teams; their expectations,  action and learning 

Packendorff (1995) presents that project research should consider components such as 

culture, environmental relationships, conception and longitudinal processes rather than 

as  goal  fulfilling  subsystems  of  a  strategically  aware  super‐system.  He  adds  that 

researching the temporary organisation (opposed to the tool) must be perceived across 

three levels of (1) expectation: based on  previous  knowledge of project types for 

example and therefore perceiving projects as institutional constructs, (2) action: of 

humans within a project leading to outcomes, and (3) learning: such as how work and 

action leads to both organisational and individual learning, in contrast to the plan, 

control, evaluation foci of considering projects as tools. Importantly, he identifies that 

studies into the action component of a project can be divided into longitudinal case 

studies  habitually  employing  action  research,  and  case  studies  focusing  on  the 

completion of projects. Studying the project as a system of action facilitates study on 

what is actually happening rather than what is meant to happen.  

In the study of action activities within project organisations, Packendorff highlights that 

investigation into the paradox of project culture is needed. Specifically, the contrasting 

and the enhancing of participation and workplace democracy through the structuring of 

temporary organisational settings leading to the departure from ordinary structures. 

Additionally, Sodergren (1994) identifies that the removal of people from usual routines 

and setting them to an unorthodox task with unknown individuals facilitates change 

within the permanent organisation.  

Cicmil and Hodgson (2006) identify that the project as a focal unit of organisational 

operation is considered a suitable medium through which to control endeavours in a 

turbulent environment. They also act as an appropriate way of stimulating learning 

environments and enhancing creativity in the delivery of complex products. Indeed, the 

‘projectification of society’ has focused on the rationalising of organisational activity and 

has  had  significant  impact  on  issues  such  as  workplace  identity,  inter‐subjective 

interaction and increased control over individuals through efficiency and performance. 

Undeniably,  the summation of  the Scandinavian School of thought by Packendorff 

(1995) highlights that the universal belief in the foundations of project management 

thinking is fundamentally flawed, and that there is a distinct need to move away from 

the project (as a tool) and focus on the temporary organisation. The narrow application 

of conventional approaches to the management of projects is commented upon by 

Alvesson and Deetz (2000, p5‐6) who advocate the adoption of a more critical stance 

incorporating an array of theoretical lenses: 

There is considerable agreement that conventional, universal statements of what 

management is about and managers do – planning, organising, coordinating and 

controlling – do not tell us very much about organisational reality, which is often 

messy, ambiguous, fragmented and political in character. 

Huczynski and Buchanan (2001) identify that conventional approaches to organisational 

and  management research  have exposed  management techniques directed  toward 

empowerment,  teamwork  and  flexibility  to  in  fact  be  operating  ‘covert  tools  of 

manipulation and exploitation’ in order to  deal with problem solving and decision 

making issues. As an organisation inherently requires the design of operations by a 

that goal is in accordance with the definitional thinking of TMOs by Packendorff, De 

Blois, Cicmil and Hodgsen and Stringer. Daft (2009) identifies that organisations are 

social  entities,  goal  oriented  and  designed  (deliberately)  in  connection  with  their 

external  environment.  He  advises  that the  design  of  Socio‐Technical  Systems (the 

inherent structure of TMOs) is dependent on three components, the social system, the 

technical system and the design of their joint optimisation.