Un papel importante en todo cambio es el desempeñado por el Director de la institución educativa en la que se implementa una innovación o reforma (Argyris, 2001; Brighouse & Woods, 2001; De Vicente, 2001; Duncan, 1999; Fullan, 2001; Fullan & Stiegelbauer, 2003; González, 2003; Senge, 1999; Senge et al. 2002). El Director se ve como el líder que enarbola la bandera del cambio, la innovación y la mejora continua; con capacidad de iniciativa e innovación; que sabe motivar, guiar, orientar, capacitar, evaluar, controlar los diferentes procesos y resolver problemas, generando un clima favorable al cambio y orientado hacia el logro de la meta y visión escolar para acceder a la creación de una escuela eficaz y eficiente, en suma de calidad.
Los resultados son ambivalentes al caracterizar el papel jugado por el directivo en la aceptación e implementación del NPE. En el aspecto de la aceptación dos docentes (Doc4 y Doc5) consideraron que fue un proyecto personal, determinante e impositivo que aprovechó la motivación del personal en ese momento; de demostrarse a sí mismo que podía dirigir y llevar a todo su personal a la meta que él se había planteado.
Es clara la postura de resistencia al cambio y un dejo de molestia reprimida ante la tensión provocada por la imposición para preservar visiones que no concuerdan con el tono dominante en la sociedad (Senge, 1999). Si a alguien compete, dirigir los destinos del centro educativo es al directivo. Se recomienda el ejercicio del liderazgo aun cuando éste no sea atributo exclusivo de él; la dificultad es el deber de no delegar ni renunciar a su visión. Puede y debe crear una visión compartida, pero no puede claudicar ante el surgimiento de la tensión creativa, como acertadamente lo menciona Senge (1999).
En este aspecto, un docente (Doc3) señaló: “el directivo se resistía en un principio a la implementación y cuando el personal se comprometió, él también se comprometió con sacar adelante la reforma”. Fue coincidente un administrador (Admin6) al expresar: “nunca estuvo de acuerdo por falta de información, pero tuvo una actitud participativa en todo el trabajo, aun con las limitaciones del plantel se cumplía a cabalidad”. Un administrativo consideró que no participó, en tanto otro expresó la aceptación como buena por ser un hombre de retos.
El cuarto docente entrevistado discrepó, su percepción fue de una actitud de motivación a aceptar el reto y a enfrentarlo. El administrador de mayor jerarquía (Admin7) de los tres
entrevistados, consideró la participación del director como: “determinante en la aceptación del NPE y, el compromiso fue de manera positiva sin escatimar recursos para su avance ante la DGB y la Dirección General del COBAEM”. Las diferentes expresiones y el sentido otorgado a la acción directiva están comunicando el significado de las concepciones, creencias y valores de la actuación directiva en la diáspora perceptual de los entrevistados (De Vicente, 2001).
Ha sido contrastante la percepción de la actitud del directivo respecto de la
implementación del NPE. Fue caracterizada por seis docentes como: una actitud de inducción ponderando ventajas del cambio, apoyo académico de 100%; de reto, proporcionando
información de lo emitido por la DGB; de liderazgo, buscando espacios para que el personal tuviera conocimiento del NPE y sus características; una participación activa y acertada, realizando reuniones de información; visionario y estricto; apoyo en dudas y en contacto constante con la gente. Los criterios expuestos mostraron una acción directiva de promoción del trabajo conjunto, construyendo colaborativamente los pilares de una nueva práctica educativa, comprometida con el cambio sin dejar de ejercer la autoridad. Comprendiendo que los procesos de mejora escolar son complejos y no exentos de tensiones (Gonzáles; 2003).
Dos administrativos se manifestaron positivamente al indicar la cooperación y el apoyo, liderazgo visionario y el equipamiento del plantel. Sin embargo, existió coincidencia en cuatro docentes (Doc1, Doc3, Doc4 y Doc5) y en cuatro administrativos (Admin1, Admin2, Admin3 y Admin4) sobre una actitud impositiva del directivo del plantel. Se destacan expresiones como: “necesidad de mayor apertura al dialogo, pero el plantel cumplía bien; a veces con imposición a veces con información, pero faltaba coordinación pues sí había la intención; cuando quería algo no admitía réplica; parecía que primero invitaba a razonar y si no convencía se imponía; ante la oposición la reacción era de enojo e incremento de la presión ante las actitudes tendientes a la indiferencia; enojo por no realizarse lo que él había planeado; buen líder pero por momentos un poco dictatorial; él no entendía muchas cosas y las quería hacer a su manera”.
Se reflejó indecisión, inestabilidad y conflicto para definir el estilo directivo ante la promoción del cambio, la diversidad perceptual así lo indicó. Lo expuesto se orienta
directamente con la gestión y el liderazgo. El primer aspecto se relacionó con las actividades que mantienen el funcionamiento básico del plantel en lo relativo a planificar, programar, tomar decisiones, proveer materiales y recursos, controlar, supervisar y evaluar. El segundo se enfocó a la influencia ejercida sobre los demás actores organizacionales para modificar la forma del
hacer y proceder para innovar, cambiar, mejorar los procesos y actividades mediante el análisis y la reflexión dialógica para indagar sobre los supuestos, motivaciones, interpretaciones, creencias y significados que subyacen en la explicitación del pensamiento como rutinas defensivas (Argyris, 2001; De Vicente, 2001; Fullan & Stiegelbauer, 2003; González, 2003; Senge, 1999).
Finaliza esta sección con la percepción de un administrador (Admin7) y un administrativo (Admin4) al tenor de su expresión respectiva. “El estilo del Director fue de liderazgo autocrático y funcional generando ciertas tendencias hacia lo negativo, sin embargo los resultados fueron positivos, quizás por la forma de externar los criterios de la dirección”. “El estilo fue un poco democrático, quizás al principio, pero no lo dejaron por la negativa a hacer lo que era de provecho lo que ocasionaba la imposición del Director…le pese a quién le pese”. De Vicente (2001) señala que de las subfunciones de la dirección, la más determinante es la penetración y el acierto en la toma de decisiones, saber actuar con estimación global de los riesgos,
repercusiones e incidencia en la mejora integral de la escuela.