Influence of Grain Boundary Energy

Comunica adecuada y formalmente; instruye en forma general y ofrece ayuda; los errores y equivo- caciones los considera signos de incapacidad; las difi- cultades entre subalternos las atiende de inmediato; los sentimientos en su contra los analiza y resuelve adecuadamente; la evaluación de desempeño de su personal considera lo bueno y lo malo.

5 .2 .3 .4 .4 Coordinar

Otro de los puntos esenciales en la ejecución es lograr que los esfuerzos del grupo estén sin-

cronizados y adecuados en tiempo, cantidad y dirección; esto es lo que se llama coordina- ción. Cumplir estos requisitos genera grandes rendimientos en la actuación de los recursos

humanos, pues el esfuerzo de cada uno se suma al de los demás; esto produce una resultante siempre mayor que la que tendríamos con la suma de los esfuerzos parciales. El fenómeno

178 La productividad en el mantenimiento

contrario se observaría cuando algún esfuerzo unitario no quedó coordinado, ya sea por falta de sincronía, porque fue grande o pequeño o porque obró en otra dirección, lo cual pone un lastre enorme a la resultante y reduce mucho el rendimiento. La coordinación nos lleva a una ponderación adecuada de todos nuestros recursos, evitando altos costos por razones obvias.

Es difícil lograr la coordinación, sobre todo en empresas grandes en las cuales la especializa- ción va incrementando el sentimiento del departamentalismo, lo que desemboca en Departa- mento de Ventas, S.A., Departamento de Producción, S.A., Departamento de Economía, S.A., etc. Los intereses mezquinos de cada departamento impulsan a sus integrantes a no ver más allá de su objetivo departamental; eso también se deja sentir en niveles o departamentos infe- riores, unos con respecto a otros. Para evitarlo es indispensable que el personal conozca y acepte el objetivo principal de la empresa y los objetivos secundarios, así como la importancia y subordinación de cada uno de ellos con respecto a los demás; esto desarrollará la unidad de doctrina entre el personal. También debe pugnarse porque existan juntas que faciliten el inter- cambio de opiniones e ideas y, asimismo, se conozcan las limitaciones o problemas de cada departamento, con lo que se consigue interesar mutuamente al personal en su solución.

5 .2 .3 .5 Control

El control es la comprobación de que las personas y los recursos físicos y técnicos estén llevan- do a cabo lo planeado en el tiempo considerado, con o sin desviaciones a la norma predetermi- nada. Prácticamente, el control en sí es un procedimiento que se inicia al concluirse la

planeación, momento en que se establecen las normas o estándares derivados de los presu-

puestos y que se continúa durante todo el proceso administrativo, por lo que es constante y dinámico. Antes que todo, debe determinarse lo que se necesita controlar, y esto se facilita al término de la planeación, porque de ahí podemos presuponer lo que sucederá en prácticamen- te una gama muy grande de hechos. De acuerdo con lo que indiquen la experiencia, el criterio y los sucesos observados por el administrador se escogerán los presupuestos de eventos más

relevantes como puntos de control. Por ejemplo, si en nuestros planes incluye ocupar un

cierto número de horas extras, las cuales si nos descuidamos podrían subir mucho los costos, este presupuesto de tiempo extra sería un elemento que se deberá controlar. Esta estimación puede seguir considerando, por ejemplo, compra de vehículos, contratación de personal, resul- tados de producción, etc. Sabiendo qué elementos controlar es necesario fijar si éstos deben controlarse en cantidad, calidad o tiempo, lo que brinda la posibilidad de fijar la norma. Recor- demos que todo esto sucede durante la planeación.

Estas normas las escribirán y conocerán las personas que deben atender el control. General- mente, las herramientas de control de una empresa son los estados financieros y de produc- ción, aunque existen en cada oficina o departamento herramientas de control adecuadas a sus niveles e intereses.

La selección adecuada de “puntos de control” durante la fase de planeación y la estricta

observancia de ellos durante la fase de control permite evitar la aparición de conflictos huma-

nos ocasionados por una acción de control constante o una carencia de éste. Para facilitar el control es necesario atender los siguientes factores:

Administración de la conservación industrial 179 Control 1. Medir 2. Comparar 3. Analizar 4. Corregir

5 .2 .3 .5 .1 Medir

Durante el proceso administrativo se medirán los resultados obtenidos en aquellos elementos de control previamente escogidos; los datos se anotarán en los estados financieros o de produc- ción (medios de control) y se informará de ellos a las personas idóneas.

5 .2 .3 .5 .2 Comparar

El resultado de las mediciones permitirá compararlo con las normas establecidas y conocer si existen variaciones de importancia con respecto a éstas. Debe procederse con un criterio am- plio con el fin de escoger las desviaciones importantes o excepcionales.

5 .2 .3 .5 .3 Analizar

Las variaciones importantes deben ser analizadas con la finalidad de conocer claramente del porqué existen y se presentan; muchas veces será necesario revisar los procedimientos o inclu- so los métodos, pues éstos nos mostrarán en dónde fracasaron las acciones del personal.

5 .2 .3 .5 .4 Corregir

Basándose en el diagnóstico obtenido mediante el análisis, se aplicará el correctivo necesario, tomando en cuenta que éste debe eliminar la causa y no sólo corregir el defecto. Este hecho puede compararse con el de tratar de arreglar una instalación eléctrica simplemente cambiando el fusible fundido, sin tomar en cuenta que el causante del daño puede ser un aparato en malas condiciones, el cual aún estará conectado a la instalación. El fusible seguirá fundiéndose hasta que se corrija la verdadera causa.

Debemos insistir en que el control se facilita si la atención se centra en las desviaciones importantes. Con objeto de ejercer un buen control, es necesario acercarse al problema con una mentalidad abierta y recordar que lo que se trata de medir es la actuación de las personas en el trabajo y no simplemente éste, por lo que los correctivos deberán dirigirse a las personas y basarse en los hechos, no en suposiciones.

El control se facilita con la invariabilidad en las políticas, la simplificación de la producción y la estandarización de procedimientos, tiempos o actividades; todo esto ayuda a obtener una mejor coordinación y, consecuentemente, mejores rendimientos.