The influence of institutional variables on the procedures and methods used in forecasting

Antes de ponerse manos a la obra en la implantación de la RSE es preciso que la empresa evalué sus características intrínsecas y los recursos de que dispone para alcanzar un determinado grado de compromiso en su desarrollo. No resultará efectivo imitar al pie de la letra lo que otras empresas están desarrollando en términos de responsabilidad social, pues cada organización tiene sus propias peculiaridades. Conocer prácticas de competidores u otras empresas sí puede servir para tomar ideas o poder identificar las mejores prácticas del mercado. Pero insistimos en la necesidad de realizar una profunda introspección antes de tomar ninguna decisión estratégica y, posteriormente, adaptar la implantación a la organización.

Figura 3. Grado de compromiso con la RSE

Cualquiera que sea el tamaño de la empresa, siempre va a poder desarrollar un sistema de gestión de la RSE que le ayude a planificarla y desarrollarla. Existen, sin embargo, algunos modelos de gestión estandarizados que pueden servir de guía a las empresas en su camino hacia la implantación de la RSE. Los más conocidos son, en España, el Sistema de Gestión Ética SGE21 que promueve Forética y, fuera de nuestras fronteras, los sistemas AA1000 y SA8000. Todos ellos suponen una referencia para aquellas empresas que quieran incorporar

sistemas estandarizados de gestión que incorporen criterios éticos y responsables. Cualquiera de ellos es certificable a través de agencias certificadoras autorizadas que se encargan de verificar que los sistemas de las empresas se corresponden con las indicaciones de estos estándares, consultables a través de las referencias bibliográficas al final de este manual. A este grupo se sumó a finales de 2010 la ISO 26000, de Responsabilidad Social, si bien en este caso no se trata de un sistema de gestión estandarizado, sino de una guía práctica útil para las empresas que quieran implantar RSE. En cualquier caso, sea la implantación de la RSE en la estrategia organizativa resultado del seguimiento de un modelo estandarizado o una propuesta propia de la empresa, las características que debe tener son:

• Debe tratarse de una implantación transversal dentro de la organización que abarque todas las áreas de la empresa a todos los niveles: desde el nivel estratégico al operativo

• Ha de contar con el apoyo explícito de la Alta Dirección.

• Tendrá que promover la participación activa y convencida de todas las partes de la empresa

• Su desarrollo deberá hacerse a través de procesos sistemáticos, transparentes y fiables, siguiendo un calendario realista.

• La implicación de los empleados resulta crítica, por lo que habrá que prestar especial atención a este stakeholder sin cuyo apoyo el proceso estará condenado al fracaso. Cualquier incoherencia les puede generar desconfianza sobre las intenciones de la empresa por lo que es preciso ser tremendamente cauteloso en el proceso de diseño y posterior implantación. Además, si el cambio les parece demasiado radical y complejo pueden aparecer resistencias importantes al cambio organizativo.

Toda implantación de un proceso, de una forma de actuar en las organizaciones, tiene obligatoriamente que contar con un plan de trabajo. En el caso de la implantación de la RSE, las fases a seguir serían:

Cuadro 4. Fases para la implantación de la RSE

Lo primero que toda organización debe preguntarse es cuál es su aportación a la sociedad y hasta dónde espera cumplir con ella. Estas cuestiones, que se conocen como misión y visión, constituyen, junto a los valores que marcarán su actuación, los pilares de partida para que la existencia legitimada de la organización. Será imprescindible que este conocimiento de lo que es la organización y lo que representa para la Sociedad se enmarque en un determinado contexto que previamente ha de haber sido exhaustivamente analizado.

Ya se ha indicado en anteriores apartados la importancia de realizar un diálogo sincero y fluido con los stakeholders para identificar sus expectativas y encontrar “espacios de beneficio mutuo”. Lo primero aquí será conocer exactamente quiénes son los grupos de interés de la empresa y promover con ellos canales de diálogo eficaces que permitan obtener un conocimiento real a las partes de cuáles son las expectativas mutuas que la empresa y sus respectivos stakeholders tienen.

Llegado el momento de exponer los planteamientos estratégicos que harán que la empresa pueda materializar sus propósitos es necesario marcarse unas metas (alineadas, cómo no, con la misión y visión de la empresa) y unos planes de actuación que permitan alcanzarlos, y que deben ser concretados de manera mensurable -con metas cuantificables, indicadores de desempeño y plazos-, cuestión nada sencilla tratándose de medir un desempeño social que es intangible. Pero sólo así será posible realizar una gestión y seguimiento adecuados y con datos fiables tanto para la propia organización como para toda la sociedad, por lo que deberá la empresa ingeniárselas para seleccionar y crear indicadores que faciliten dicha medición. En este sentido, la aparición de algunos índices bursátiles, como el Dow Jones Sustainability Index o el Footsie4Good han realizado un inestimable esfuerzo para contribuir a la medición de la RSE de las empresas –sus analistas financieros valoran desde la TBL la gestión responsable de las empresas que incluyen en sus índices, lo que permite a su vez a otros analistas de fondos de inversión y, en general, a otros inversores tomar decisiones-.

Cuadro 5. Definición Estratégica

Como ya vimos anteriormente, existen muchas formas de enfocar las políticas de RSE algunas orientadas hacia la parte externa de la empresa -como las políticas de “Acción Social” o las políticas de “marketing”- y otras a la parte más “interna de la empresa” - como las políticas de Recursos Humanos o de Organización de la Producción-. Las políticas se definen por áreas pero para hacerlas realidad han de ejecutarse proyectos y programas

Estrategia Objetivo s Política s Proyectos Metas Planes de Acción

que permitan conseguir las metas que de manera cuantitativa se han marcado dentro de una determinada política. Así, por ejemplo, si dentro de la política de Recursos Humanos queremos limitar la rotación de la plantilla de nuestra empresa a un máximo de un 5% anual (algo sencillo en algunos sectores pero muy complicado en otros), tal vez hay que desarrollar proyectos que permitan que eso suceda: programas de formación, proyectos de voluntariado corporativo, proyectos de rotación interna de plantilla, programas de promoción en base al desempeño,…

El seguimiento del Plan Estratégico debe estar programado desde un principio con el fin de contrastar qué actuaciones están consiguiendo los resultados esperados y cuáles no. En este último caso, será preciso establecer medidas correctoras orientadas a alinear el escenario operativo con los objetivos marcados.

Todo el empeño y la energía que la empresa pone en desarrollar su política de responsabilidad social puede quedar en saco roto si no se da a conocer. Es importante esta labor de comunicación puesto que muy difícilmente los stakeholders podrán percibir que sus expectativas han quedado satisfechas si no se les hace llegar esta información. Además, el hecho de que una organización comunique su RSE puede servir también de ejemplo y estímulo a otras empresas. Por ello, las memorias20 _{resultan una herramienta} muy útil para divulgar todo el trabajo que la empresa sostenible desempeña, pues recoge la triple cuenta de resultados económica, social y medioambiental.

Si todo el planteamiento de una gestión responsable y su posterior comunicación no consiguen generar confianza en sus grupos de interés las empresas no resultarán ciertamente empresas “excelentes”. Un factor que puede contribuir a aumentar la certidumbre sobre la gestión empresarial y las comunicaciones de la organización son las verificaciones que entidades externas puedan realizar para garantizar la fiabilidad de los datos. Estas “auditorias externas” garantizan a los grupos de interés una información veraz, muy útil para los intereses de cada uno en su relación con la empresa (por ejemplo, para los accionistas, reales y potenciales, a la hora de tomar decisiones sobre a qué empresa y en qué medida destinar parte de sus inversiones).

20 _{Existen muchas acepciones para denominar estos informes emitidos por las empresas: Memorias}

Para la realización de estas auditorías, algunas instituciones han desarrollado modelos de gestión que pueden resultar certificables. Sin entrar en el detalle de los mismos –nos remitimos a las referencias bibliográficas para profundizar en su conocimiento- mencionaremos como ejemplo el modelo AA1000, el SA8000 o las normas SGE21 (española, creada por Forética) e IS026000 (AENOR la ha aprobado sólo con carácter de guía, no de norma), todos ellos de carácter voluntario pero que permiten:

• a las empresas, un modelo estandarizado que facilita la implantación de la RSE en la organización;

• para los grupos de interés, una homogeneización útil para facilitar la “comparabilidad” de la gestión de distintas empresas.