También es importante saber qué sistema de mejora continua utiliza la empresa para llevar el control de indicadores y sus proyectos, esto con el fin de definir con que herramientas cuenta la empresa y cuál es su postura frente a los cambios. Como muchas empresas, esta empresa utiliza una variación del Sistema
de Producción de Toyota (TPS: Toyota Production System) en donde realizan modificaciones con tal de
moldear el sistema a su realidad empresarial; este sistema se centra principalmente en la parte táctica y operacional de cada área (ya sea el Área de Bodega, Fabricación, Envasado, Planificación, Calidad, etc.), definiendo un sistema de indicadores y procesos de control y planificación, que permiten saber cuál es el rendimiento de la operación que se está controlando.
Este sistema está construido de forma modular, donde diferentes departamentos lideran y controlan ciertos indicadores y procesos. El Departamento de Planificación es el responsable en el Área de Envasado de procesar la información de las demandas (órdenes de compra y demandas pronosticadas) para determinar la cantidad a fabricar, y en base a esto, determinar la tasa de producción necesaria día a día, de manera que se pueda cumplir con el plan de demandas. Este indicador se refleja a través de la
31 De manera similar, el Departamento de Operaciones es responsable del módulo de control de producción, en el cual, en base a la planificación entregada, se crea un plan diario considerando las diferentes operaciones a realizar, dentro de las cuales, las más comunes son los lavados, cambios de ficha, cambios de formato de línea e intervenciones del Departamento de Mantenimiento, Ingeniería o Calidad. En base
a los eventos del día, se designa el objetivo de producción (Target Setting); el cual no siempre coincide
con la capacidad de diseño de la línea, esto debido a las detenciones planificadas que existen. Mediante el registro de información de actividades planificadas en una pizarra, el equipo tiene información de los principales impactos en el día, por ejemplo, un fallo con alguna máquina, atraso de algún material, etc.; para que luego el equipo pueda desarrollar actividades en pos de resolver los problemas del día a día en conjunto con mejoras en el largo plazo. Todo lo anterior, se refleja en la pizarra del líder de línea. Además, para complementar la pizarra del líder de línea, está la pizarra de Gerencia, en la cual se manejan los principales indicadores de cada línea de manera de tener una visión global del comportamiento de la planta, los principales indicadores controlados en estas pizarras son:
• Target Setting
• Productos fabricados
• OAE del día
• Service Level acumulado del mes
• RFT2
En base a los resultados obtenidos por estos indicadores los mandos medios y altos son capaces de tomar decisiones de criticidad y foco en diferentes partes del proceso.
Una de las pizarras de control de corresponde la pizarra de Línea, en donde se tiene un sistema de control de 48 [hrs] subdividido por hora, en esta planificación se coloca el Target Setting por hora, luego el Target Setting acumulado del día, producción obtenida por hora y la producción obtenida por día; además en esta pizarra se comunica los diferentes Paros Planeados del día, y los operados dejan registros de las principales ineficiencias detectadas en cada hora (por ejemplo: Ajuste reiterado de un equipo, mantención
2 Right first time: Este indicador analiza los lotes fabricados por la línea de envasado, y hace una relación entre los lotes
32 correctiva, falta de materiales, etc.); de esta manera se tiene un control minucioso sobre el proceso, ver Figura 3.3.
Figura 3.3: Pizarra de control de línea
La pizarra de control de indicadores en conjunto con las pizarras de control diario sirve como herramientas de control de proceso. El área de Ingeniería posee uno de los módulos más relevantes para la mejora continua que corresponde a la resolución de problemas crónicos que se va alimentando con la información recolectada en las pizarras anteriores además de necesitar de mediciones específicas para el problema. El diseño de esta pizarra (ver Figura 3.4) permite trazar una hoja de ruta para la resolución de problemas focalizándose en la mejora de un indicador apropiado para el estudio (OAE, frecuencia, RFT, desviación, etc.), esta pizarra considera los siguientes puntos:
• Descripción del problema
• Indicador de control de pérdida
• Meta esperada del indicador
• Fecha e indicador de inicio
• Fecha estimada del fin del proyecto
• Acciones relacionadas a resolver el problema, junto a sus responsables, fechas estimadas de
finalización.
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Figura 3.4: Pizarra de control de mejoras.
Cabe destacar que este módulo de resolución de problemas no es utilizado por los equipos de trabajo, por lo que los procesos de resolución se manejan por los departamentos independientemente designando un responsable para resolver el problema; debido a esto, es que no se utiliza ningún método sistemáticamente para la resolución de problemas. Parte de los factores que contribuyen a que a este módulo no se le realice seguimiento se relaciona con que no se han realizado talleres correspondientes, no se utilizan las herramientas de resolución de problemas y no se ha reforzado el trabajo en equipo ni liderazgos en estas materias, ya que el Departamento de Ingeniería, el cual debería ser responsable de llevar el control de este módulo no cuenta con las personas necesarias para llevar a cabo este tipo de control minucioso, la gerencia de Ingeniería cuenta con:
• 1 Gerente de Ingeniería y Mejora Continua
• 1 Ingeniero de Proyectos
• 1 Ingeniero de Servicios Generales
34 Esta baja cantidad de Ingenieros en el equipo no permite contar con personas dedicadas a las mejoras de procesos debido a la cantidad de líneas y de productos que se realizan en la planta.