Lear’s Avoidance, Cordelia’s Acknowledgment

Antonio Vives*

neficios para la comunidad y emplea- dos, facilitan su propia operación. • Servicios de seguridad o de protec-

ción. El caso más paradigmático es el de empresas en complejos turísticos, en particular los hoteles, con benefi- cios obvios en la atracción de clientes. • Asistencia administrativa en la ges- tión del Estado, por ejemplo en entre- namiento de funcionarios, y mejoras en los sistemas de información o en regulaciones comerciales, que pue- den beneficiar a la empresa reducien- do sus costes de transacción.

• Provisión de educación primaria, por ejemplo en zonas remotas, que pue- den contribuir a mejorar la disponibi- lidad de empleados y evitar la migra- ción de futuros empleados.

• Instalaciones deportivas, como medio de reducir la violencia, sobre todo en la juventud, en zonas cercanas a las operaciones de la empresa.

Nótese que en todos los casos la respon- sabilidad primaria de la actividad es del gobierno, sin embargo, por el impacto que estas carencias pueden tener sobre la operatoria de la empresa, puede con- venirle apoyar la gestión y funciones del gobierno. Si estas actividades tienen re- lación positiva con el negocio de la em- presa, son parte de su responsabilidad corporativa. Ignorarlas equivaldría a de- jar pasar una oportunidad de mejorar los beneficios, en el corto o en el largo plazo. La intervención de la empresa en activi- dades con carácter público está acom- pañada de beneficios, pero también de

grandes riesgos, sobre todo en países en vías de desarrollo donde la empresa puede tener, o ser percibida, como de- tentadora de un poder desmesurado. El diseño, ámbito y extensión de sus inter- venciones deben tomar en cuenta, entre otros, los siguientes factores:

• Condiciones políticas imperantes (acep- tación de la empresa privada).

• La relación empresa-gobierno en este caso en particular.

• La capacidad de la empresa y su ven- taja comparativa en el área de inter- vención.

• El compromiso de la empresa con el país o región. ¿Temporal o permanente? • Impacto que la intervención tendrá

sobre sus actividades comerciales. • La estructura de la industria (monopo-

lio, empresa dominante).

• El desarrollo relativo de la zona de in- fluencia.

• Socios en la intervención.

Como en toda intervención privada en la vida pública, estas actividades no están exentas de riesgos. Este apoyo podría ser interpretado como un intento de la empresa de ganarse el favor del gobier- no, porque hay una pequeña diferencia entre cabildeo y apoyo. También se pue- de interpretar como interferencia de la empresa en los asuntos del Estado y des- pertar reacciones negativas, ya sea de la población ya sea de sectores políticos opuestos al gobierno. También existe la posibilidad de que la empresa quiera im- poner su agenda, sus intereses propios, que sus acciones no tengan continuidad, Antonio Vives

sean esporádicas, o no estén coordina- das con las acciones de otros actores y del mismo gobierno. En algunos casos de asimetría de poder, como suele ser el caso de industrias extractivas, esta inter- vención puede crear una dependencia del gobierno local de la empresa, que in- duce el riesgo adicional de que el gobier- no descuide sus obligaciones.

Para minimizar estos riesgos la empresa puede y debe entrar en asociaciones con otros actores, como asociaciones gre- miales, instituciones no gubernamenta- les y/o organismos multilaterales de desarrollo. Estas asociaciones suelen sa- car a la empresa del protagonismo, aun- que se mantiene su participación, confi- riéndole legitimidad e independencia a la intervención. Además pueden mejorar la efectividad de la ejecución (la empre- sa no suele ser experta en muchas de esas actividades) y el impacto de la ac- ción, dar mayor continuidad y propor- cionar mayor capacidad de seguimiento, control y transparencia. En algunos ca- sos la asociación con otras empresas o donantes nacionales o internacionales, puede otorgar mayor capacidad de fi- nanciamiento y por ende de ampliación del ámbito de acción. Estas asociaciones son claves, y en algunos casos indispen- sables, para la efectividad y aceptación de las intervenciones, que pueden re- dundar en beneficios para la empresa. Sin embargo, no siempre es obvio que la intervención de la empresa redunda en beneficios. Un caso que, por su am- bigüedad, ilustra estos conceptos es el

caso de la empresa petrolera multina- cional Statoil, que decidió apoyar el en- trenamiento de jueces en Venezuela, en el tema de derechos humanos. La em- presa consideró el tema como una de sus banderas, que beneficiaba su repu- tación, sobre todo al operar en países donde se cuestiona la actitud de las em- presas petroleras en estos temas. Era además una de las estrategias para la atracción de personal capacitado. La empresa observó una falla de gobierno y decidió contribuir a su litigación a tra- vés de un programa ejecutado por una organización de Naciones Unidas, a tra- vés de una institución pública (el Conse- jo de la Judicatura) pero con financia- miento de la empresa. ¿Tenía el gasto impacto positivo sobre el valor de la empresa? ¿Era parte de la responsabili- dad social de la empresa? ¿Se hicieron por otros motivos? Que el lector saque sus conclusiones.

El entorno en que opera la empresa es crítico para su éxito. La empresa puede y debe contribuir al desarrollo del país, beneficiándose a su vez de ese desarro- llo. Se necesita aprovechar la capacidad y voluntad de la empresa de mejorar su propia situación mejorando la situación de la sociedad y en particular de la go- bernanza pública. La empresa privada puede y debe contribuir a la efectividad del sector público en la medida que su deficiencia afecta sus operaciones y su mejora tenga una contribución positiva. La inversión en buen gobierno no es al- truismo, es un buen negocio para la em- presa. Es su responsabilidad.

Es preciso empezar este artículo agrade- ciendo a la Fundación Carolina por la or- ganización de la II Conferencia España-

Iberoamérica de responsabilidad social empresarial: las alianzas público-priva- das para el desarrollo, así como por esta

publicación, ya que constata el progreso en torno a la RSE. Tal y como señaló Fer- nando Casado, la Conferencia no tuvo por objetivo ser una reunión sobre todo lo bueno que se está haciendo en térmi- nos genéricos respecto a la responsabili- dad social empresarial, sino que consistió en algo mucho más focalizado, centrán- dose en un tema tan crucial como el de las alianzas público-privadas.

En realidad, se debería empezar cuestio- nando, ¿qué es la responsabilidad social corporativa, este gran movimiento, este nuevo paradigma? Es una tendencia que va a tardar probablemente dos o tres décadas en madurar. Entre todos estamos escribiendo los primeros capí- tulos de un nuevo pacto social con el ca- pitalismo. Un pacto originado porque la sociedad está diciendo al capitalismo y a las empresas: «Ya no pueden seguir trabajando como están trabajando, ne- cesitan nuevos límites a su actividad». Van a producirse sin duda, tiras y aflo- jas, avances y retrocesos, en este terre- no, y lo que podamos decir hoy no es sino una pequeña aproximación de lo que pueda pasar mañana.

Parecía importante comenzar aportando a este concepto una cierta dosis de rela-

tividad, en tanto que fenómeno nacien- te, y de certeza, en tanto que pauta que ya se ha instalado firmemente en nues- tra realidad.

El origen del Pacto Mundial de Naciones Unidas se puede condensar en aquella poderosa frase de Koffi Annan, en Da- vos, en 1999: «Unamos la autoridad de principios internacionales reconocidos, con el poder de los mercados». Si esa frase ha condensado la esencia de lo que ha llegado a ser el Pacto Mundial, también es una reflexión que tiene mu- cho que ver con las alianzas público-pri- vadas, pues dichas alianzas se refieren en primer lugar a la acción común entre los dos poderes que mueven el mundo en nuestros días: el poder y la autoridad pública y el nuevo poder adquirido por la empresa en la era de la globalización. Ambos están operando, y deben enten- derse y trabajar en común para benefi- cio de la sociedad en su conjunto. En julio de 2007 en Ginebra, se realizó la cumbre de líderes del Pacto Mundial. A ella asistieron 1.300 participantes, y de entre ellos, 600 CEOs, líderes de em- presas de todo el mundo. Sin embargo, al margen del éxito de asistencia, no se puede tender a la autocomplacencia, sino a una mayor responsabilidad. Por ello ahora se está reflexionando en el seno del Pacto Mundial de Naciones Unidas acerca de dónde están los pun- tos débiles de esta iniciativa, que no es nada menos que la mayor iniciativa in-

EL PACTO MUNDIAL Y LA UTILIZACIÓN DE REDES